Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Оплата в зависимости от показателей труда является самым распространенным подходом, при этом большая доля организаций связывает оплату с показателями труда всей организации в целом. Оплата в зависимости от вклада (определение размера выплат в зависимости от показателей труда и компетенции) используется удивительно большой долей организаций, учитывая, что это понятие практически не существовало вплоть до конца 1990-х гг., когда его ввели в употребление Браун и Армстронг (1999). Оплата в зависимости от срока службы сохраняется в государственном секторе и организациях волонтеров, однако ни выплаты командам, ни вознаграждение за компетенцию не получили широкого распространения.

Зависимая оплата может консолидироваться с базовой оплатой или выплачиваться в виде премий наличными. Последняя ситуация называется «переменной оплатой». Ее иногда определяют как «плата за риск», которую необходимо всякий раз зарабатывать заново, в отличие от консолидированной оплаты, обычно сохраняющейся до тех пор, пока человек остается на данном рабочем месте и выполняет свою работу удовлетворительно.

Схемы зависимой оплаты базируются на процессах измерения или оценки показателей труда, компетенции, вклада или навыков. Они могут выражаться в форме рейтингов, которые затем превращают в формулу оплаты. Либо формальные рейтинги могут не проводиться, и тогда решения об оплате основаны на всесторонней оценке, а не на формуле.

Многие люди рассматривают зависимую оплату как лучший способ мотивировать людей. Однако было бы недопустимым упрощением считать, что существуют только внешние стимулы в форме оплаты, создающие долгосрочную мотивацию. Концепция суммарного вознаграждения, как объяснялось в гл. 42, подчеркивает важность нефинансового поощрения как неотъемлемой составной части полного пакета. Внутренние стимулы, порождаемые самой работой и рабочей средой, могут иметь более глубокий и продолжительный эффект.

Рассматривая зависимую оплату в качестве стимула, необходимо четко различать финансовые стимулы и финансовое вознаграждение.

Финансовые стимулы направлены на непосредственную мотивацию. Они говорят людям, сколько денег те получат в дальнейшем, если будут хорошо работать: «Сделайте это, и вы получите вот это». Примерами таких стимулов являются схема оплаты по результатам, применяемая в цехах, и система комиссионных для торговых представителей.

Финансовые вознаграждения обеспечивают материальную форму признания и могут, следовательно, служить в качестве косвенных факторов мотивации до тех пор, пока люди предполагают, что дальнейшие достижения будут приводить к значимым вознаграждениям. Оно может быть ретроспективным: «Вы добились этих результатов, поэтому мы заплатим вам вот столько». Но вознаграждение может быть ориентировано на будущее: «Мы заплатим вам больше сейчас, потому что мы верим, что вы достигли того уровня компетенции, который обеспечит более высокие показатели труда в будущем».

Самый весомый аргумент в пользу индивидуальной зависимой оплаты – это то, что те, кто делает больший вклад, должны получать больше. Абсолютно правильно и справедливо оценивать полученные результаты посредством финансового и, следовательно, вещественного вознаграждения. Это гораздо лучше, нежели просто платить людям за то, что они «сидят на своем месте», как это бывает в случае системы оплаты, зависящей от продолжительности работы на одном месте.

Электронный опрос по поводу зависимой оплаты (2004) показал, что респонденты указали следующие основные причины (в порядке убывания важности) использования зависимой оплаты, чтобы:

1) отдавать должное и вознаграждать более высокие показатели труда;

2) привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников;

3) повышать показатели труда организации;

4) сконцентрировать внимание на ключевых результатах и ценностях;

5) послать сообщение о важности показателей труда;

6) мотивировать людей;

7) оказать влияние на поведение;

8) поддержать изменения культуры.

Вот основные аргументы против использования индивидуальной зависимой оплаты:

• весьма сомнительно, насколько схемы зависимой оплаты мотивируют людей, – суммы надбавок обычно столь малы, что не могут выступать в качестве стимулов;

• критерии успеха (см. далее) обычно очень жесткие и труднодостижимые;

• деньги сами по себе не ведут к долгосрочной мотивации – как справедливо указывает Кон (1993), они редко действуют таким примитивным бихевиористским способом, как в эксперименте Павлова с собаками;

• реакция людей на различные типы мотивации бывает различна – предположение о том, что деньги будут одинаково мотивировать всех людей, несостоятельно, а именно на нем базируются схемы оплаты в зависимости от вклада;

• возможно, финансовые вознаграждения и мотивируют тех, кому их выплачивают, но они могут полностью лишать мотивации тех, кто не получает их, причем количество последних может оказаться гораздо большим, чем количество мотивированных;

• схемы зависимой оплаты способны порождать больше неудовлетворения, чем удовлетворения, и восприниматься несправедливыми, неадекватными и плохо управляемыми; и как будет объяснено далее, ими действительно сложно хорошо управлять;

• такие схемы зависят от существования точных и надежных методов измерения показателей труда, компетенции, вклада или навыков, которые, возможно, отсутствуют;

• решения относительно этой оплаты зависят от суждения менеджеров, которые при отсутствии надежных критериев могут быть предвзятыми, пристрастными, непоследовательными или плохо информированными;

• концепция зависимой оплаты базируется на предположении о том, что показатели работы полностью контролируются ее исполнителями, хотя на самом деле на них влияет система, в которой трудятся эти исполнители;

• такая оплата, особенно схемы вознаграждений по показателям труда, может препятствовать качеству и командной работе.

Еще одним весомым аргументом против зависимой оплаты является то, что ею действительно очень сложно управлять. Организации, включая Государственную гражданскую службу, увлеклись оплатой в зависимости от показателей труда в 1980-х гг., причем не понимая, как реально заставить работать эту систему. Возникли неизбежные проблемы, связанные с практическим применением. Исследования Боуи (1982), Кесслера и Перселла (1992), Марсдена и Ричардсона (1994), а также Томпсона (1992) выявили все эти трудности. Неудачи обычно коренились в процессах внедрения и управления (особенно показателями труда) и были связаны с необходимостью эффективной коммуникации и вовлеченности сотрудников, а также способностями линейных менеджеров.