Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Общая схема вовлечения и участия работников в управлении организацией

ИСТОЧНИК: M. Marchington, A. Wilkinson, P. Ackers and A. Dandon, Management Choice and Employee Voice, CIPD, 2001.

Между этими полюсами располагаются следующие ступени вовлечения и участия работников в управлении организацией (Бокселл и Перселл, 2003):

• незначительное вовлечение и участие работников в управлении организацией – предоставление информации;

• нисходящее вовлечение и участие работников в управлении организацией – у работников есть право на то, чтобы им сообщали что-либо;

• некоторое вовлечение и участие работников в управлении организацией – возможность вносить предложения;

• двустороннее вовлечение и участие работников в управлении организацией – консультации с работниками во время принятия решений;

• «двустороннее вовлечение с плюсом» и участие работников в управлении организацией – консультации с работниками на все стадиях принятия и осуществления решений;

• существенное вовлечение и участие работников в управлении организацией – право откладывать осуществление принятого решения;

• полномочия влиять на окончательный итог – право накладывать вето на выполнение решения;

• существенное вовлечение и участие работников в управлении организацией – равноправное участие в принятии решения.

Исследования, проведенные Марчингтоном с соавторами (1992), выявили некоторое количество факторов, влияющих на то, как работодатели на практике применяли вовлечение и участие работников в управлении организацией:

• информация и образование – желание более полно «просвещать» работников относительно аспектов бизнеса и убеждать их в логичности действий руководства;

• гарантия увеличения вклада работника – поиск идей работников и их использование для повышения показателей работы;

• управление конфликтами на работе и усиление стабильности – предоставление работникам гарантий безопасности в том случае, если они будут высказывать свою точку зрения;

• механизм определения каналов тревоги у работников – без использования процедуры разрешения споров и отраслевых мер воздействия.

Согласно определению Марчингтона с соавторами (2001), основные методы вовлечения и участия работников в управлении организацией подразделяются на две категории: участие в представительстве и решение проблем по восходящей линии.

• Совместные консультации – формальный механизм, дающий инструмент менеджерам для проведения консультаций с представителями работников по вопросам, представляющим взаимный интерес (детальное обсуждение этого механизма приведено далее).

• Схемы партнерства – делают акцент на взаимных приобретениях и решении проблем в духе кооперации, а не посредством традиционных конфликтных отношений.

• Европейские рабочие советы – согласно законодательству ЕС, могут быть созданы на всей территории ЕС.

• Представители коллектива – роль профсоюзов и других форм объединений персонала для проведения коллективных переговоров и представительства интересов отдельных работников или групп работников. Сюда же относятся процедуры рассмотрения жалоб.

• Электронные СМИ – внутренние сети.

• Двусторонняя коммуникация – встречи менеджеров с персоналом, инструктаж групп.

• Определение коллективных групповых установок – выяснение мнений персонала с помощью опросных листов (детальное обсуждение см. далее).

• Схемы рассмотрения предложений – поощрение работников вносить предложения, нередко в сочетании с вознаграждением принятых идей (детальное обсуждение см. далее).

• Проектные группы – группы работников вместе с линейными менеджерами разрабатывают новые идеи, процессы, услуги или товары или решают проблемы (кружки качества и группы совершенствования попадают в эту категорию, хотя первые обычно не выживают в качестве отдельного метода вовлечения).

Совместные консультации помогают менеджерам и рабочим представителям проводить регулярные встречи, чтобы обмениваться точками зрения, максимально использовать знания и опыт участников встреч и решать вопросы, имеющие обоюдный интерес и не являющиеся предметом коллективных переговоров.

Чтобы совместное консультирование работало надлежащим образом, прежде всего необходимо определить, обсудить и согласовать его цели. Они должны быть связаны с измеримыми и важными аспектами работы, процессами управления или формулированием политики, затрагивающей интересы работников. Они не могут касаться лишь периферических вопросов, таких как социальные пособия, социальные льготы или качество сосисок в столовой для сотрудников. Консультации требуется проводить перед принятием решений. Менеджеры обязаны верить (и их вера должна быть наглядна) в вовлечение и участие работников в управлении организацией. Поступки красноречивее слов, и менеджеры должны продемонстрировать, что они претворяют в жизнь совместные решения, принятые во время обсуждений. Профсоюзы также обязаны верить в то, что участие является тем инструментом, который обеспечивает их вовлечение в управление организацией и отвечает интересам их членов, и не считать его просто способом захвата большей власти. Своими действиями они должны показать, что готовы поддерживать непопулярные решения в разработке которых участвовали.

Механизм совместных консультаций обязан соответствовать существующим системам переговоров и представительства. Менеджеры не должны поддерживать его только как возможность уменьшить власть профсоюзов. Если менеджеры будут придерживаться такого наивного подхода, они потерпят неудачу – это неизбежно. Совместные консультации следует рассматривать как процесс интегрирующих переговоров, дополняющий переговоры, имеющие место в совместных комитетах по переговорам.

Консультативные комитеты должны всегда быть связаны с определенной рабочей единицей, не требуется собираться, если только им не предстоит обсудить что-то конкретное, и они всегда должны заканчивать свои собрания, оговорив моменты, которые необходимо сразу же начать претворять в жизнь.

Представителям работников и менеджеров требуется пройти необходимый инструктаж и обучение и располагать всей необходимой информацией. Менеджеров и руководителей групп следует держать в курсе происходящего и при необходимости привлекать к процессу консультаций. Крайне нежелательно, если они будут чувствовать себя оставленными за бортом.