Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Определение коллективных групповых установок – это ценный способ вовлечения работников посредством выяснения их точки зрения на вопросы, имеющие к ним непосредственное отношение. Определение коллективных групповых установок может дать информацию о предпочтениях работников, предупредить о потенциальных проблемных зонах, диагностировать причины конкретных проблем и сравнить уровни удовлетворения работой, приверженности и морального духа в различных частях организации.

Существует несколько методов определения коллективных групповых установок.

• Посредством использования структурированных анкет . Их можно предложить некоторым или всем работникам. Эти анкеты могут быть стандартизированными, например индексом удовлетворения работой Брейфилда и Роте, или же их можно разработать специально для данной конкретной организации. Преимущество использования стандартизированных анкет заключается в том, что они прошли тщательное тестирование и во многих случаях существуют нормы, с которыми сравнивают полученные результаты. К стандартному списку вопросов можно добавить дополнительный, содержащий особенно актуальные для данной конкретной организации темы. Для того чтобы высветить конкретные проблемы, можно использовать индивидуально разработанные анкеты, но при их создании хорошо обратиться за помощью к профессиональному психологу, который способен провести квалифицированную работу по составлению проекта анкеты, ее пилотному тестированию и интерпретации полученных результатов. Использование анкет имеет то преимущество, что проведение анкетирования и анализ результатов обходятся достаточно дешево, особенно если речь идет о большом количестве анкет. Многие организации пользуются электронными средствами (внутренними сетями – интранетом), чтобы узнать точку зрения работников на какие-то общие или конкретные проблемы.

• Посредством использования интервью . В интервью могут употребляться вопросы с «открытым ответом», или это может быть глубинное интервью, при котором возможно достаточно свободное обсуждение проблем. В качестве альтернативы можно прибегнуть к полуструктурированному интервью: есть опросный лист с указанием необходимых для обсуждения пунктов, хотя интервьюер должен обеспечить свободное течение беседы об интересующих моментах, чтобы опрашиваемый честно и открыто высказал свою точку зрения. В альтернативном случае (гораздо реже) интервью может быть жестко структурированным и по сути дела сводиться к устной версии анкетирования. Предпочтительны индивидуальные интервью, поскольку из них можно узнать гораздо больше, но они стоят дорого, требуют много времени и их результаты не так-то легко анализировать. Обсуждение в «фокус-группах» (группах сотрудников, которых собрали для того, чтобы привлечь их внимание к конкретным проблемам) позволяет гораздо быстрее охватить большое количество людей, но результаты с трудом поддаются количественной обработке, к тому же некоторым людям трудно публично высказывать свои взгляды.

• Посредством сочетания анкетирования и интервью . Это – идеальный подход, потому что он воплощает в себе количественные данные анкетирования с качественными данными, полученными в ходе интервью. Всегда рекомендуется сопровождать анкетирование глубинными интервью, даже если время позволяет провести лишь несколько интервью. Альтернативный подход заключается в том, чтобы провести анкетирование группы людей, а потом обсудить реакцию на каждый вопрос в этой группе. Это гарантирует возможность проведения количественного анализа, но при этом позволяет группе или по крайней мере некоторым ее членам более полно выразить свои чувства.

• Посредством использования фокус-групп . Фокус-группа – это репрезентативная выборка работников, у которых выясняют их установки и мнения относительно организации и их работы в ней. Основными особенностями фокус-групп является то, что они структурированны, информированны, конструктивны и конфиденциальны.

Любопытно, что, когда людей напрямую спрашивают, довольны ли они своей работой, большинство (70–90%) говорят, что да. И это не зависит от выполняемой ими работы, даже зачастую несмотря на наличие множества жалоб. Возможно, причина этого явления заключается в том, что большинство людей хотят иметь право жаловаться. В самом деле, если им предложить пожаловаться, они не преминут сделать это – они не хотят допускать, даже для себя, что они не удовлетворены своей работой, если, конечно, не собираются немедленно ее поменять. Многие работники примиряются со своей работой, даже если им не нравятся некоторые ее стороны и у них нет настоящего желания заняться чем-то другим. Поэтому они в каком-то смысле достаточно удовлетворены, чтобы продолжать работать, даже если у них имеются какие-то жалобы. Наконец, многие люди удовлетворены своей работой в целом, хотя ворчат по поводу отдельных ее сторон.

Поэтому измерение общего удовлетворения не всегда может выявить что-нибудь интересное. Гораздо важнее рассмотреть конкретные аспекты удовлетворения или неудовлетворения, чтобы решить, нужно ли что-то делать. В такой ситуации анкетирование покажет только общее направление, в котором следует двигаться. Оно не даст ответов. Следовательно, преимуществом обладают индивидуальные встречи или обсуждения в фокус-группах, позволяющие глубоко исследовать проблему.

Такие системы могут обеспечить работникам ценное непосредственное участие в повышении эффективности компании. Должным образом организованные, они способствуют уменьшению чувства разочарования, появляющегося везде, где у людей есть, по их мнению, хорошие идеи, но они не могут добиться их рассмотрения, потому что не знают каналов коммуникации. Как правило, рассматриваются только идеи, выходящие за рамки обычных обязанностей работников, и это следует уточнять так же, как категории идей, которые подпадают под эту систему, – руководители высшего звена в систему зачастую не попадают.

Основой успешной системы внесения предложений должна быть установленная процедура представления и оценки идей с реальным признанием тех из них, которые этого заслуживают, и эффективной системой предоставления работникам разъяснений того, что их идеи не могут быть приняты, не отбивая при этом охоту вносить предложения в дальнейшем.

Самым распространенным решением является использование ящика для предложений, возможно, со специальной формой для внесения предложения. Вместо этого или в дополнение работникам можно представить человека или комитет, куда следует передавать идеи. Менеджеров и руководителей групп необходимо побуждать к тому, чтобы они поощряли своих подчиненных вносить предложения, а рекламу в виде плакатов, листовок и статей в корпоративном журнале нужно использовать для поддержки данной системы. Эта реклама должна выделять успешные предложения и их реализацию.