Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

К тому же часто получается так, что, несмотря на то что на словах провозглашается принцип «руководители подразделений должны руководить», специалисты кадровых служб в реальности узурпируют обязанности линейных менеджеров и берут на себя ключевую роль при подборе кадров, развитии и поощрении их сотрудников и т. п., таким образом отбирая у менеджеров возможность эффективно управлять своими ключевыми ресурсами. Такая ситуация чаще всего возникает в крупных бюрократических организациях и/или в организациях с мощной централизованной кадровой службой. Эта практика все еще существует кое-где, но по мере нарастания децентрализации, передачи функций от центра к отделам и понимания, что организации должны работать более гибко, такая ситуация встречается все реже.

Необходимо приводить в соответствие то, что можно было бы назвать аспектами «функционального контроля» обязанностей специалистов по ЧР (последовательное проведение политической линии и выполнение функции блюстителя организационных ценностей, касающихся людей), и обязанности по предоставлению услуг, поддержке и, если необходимо, направлению действий менеджеров без того, чтобы давать им директивы или освобождать их от обязанностей. Однако границы между советом и указанием или между помощью и попытками руководить могут быть размытыми, и такие отношения следует строить и развивать крайне осторожно. Наиболее подходящая позиция, которую могут занять специалисты по ЧР, это подчеркивать, что они призваны именно помогать руководителям подразделений, а не выполнять за них их работу.

На практике некоторые линейные руководители будут только рады позволить отделу персонала выполнять за них их функции, особенно наименее приятные их аспекты, такие как поддержание дисциплины и разрешение трудовых конфликтов. Следовательно, необходимо четко видеть границу между предоставлением помощи и советов, когда это явно необходимо, и созданием «культуры зависимости», поскольку она отбивает у менеджеров охоту мыслить и действовать самостоятельно по вопросам, касающимся персонала, за который они несут ответственность. Менеджеры не научатся работать с людьми, если будут чрезмерно зависимы от специалистов по ЧР. Последние, следовательно, должны иногда отойти в сторону и, по существу, сказать: «Это ваша проблема».

Исследование в области управления персоналом и руководства подразделениями, проведенное Институтом персонала и развития (Хатчинсон и Вуд, 1995), выявило следующее:

• большинство организаций сообщало о тенденции последних пяти лет к увеличению ответственности линейных менеджеров за руководство ЧР, что не вызывало существенной напряженности между службами ЧР и другими подразделениями;

• передача полномочий позволила службам персонала уделять больше времени стратегическим, превентивным функциям и внутреннему консультированию, поскольку у них появилась возможность меньше заниматься ежедневными вопросами, связанными с ЧР;

• как руководители служб ЧР, так и линейные менеджеры занимались оперативной деятельностью в сфере ЧР. Линейные руководители уделяли большое внимание вопросам привлечения и отбора новых работников, а также проблемам повышения квалификации, производственной дисциплины и трудовым конфликтам. Специалисты отделов ЧР в значительной мере несли ответственность за такие вопросы, как анализ потребностей в производственном обучении, организация курсов на предприятии, а также зарплата и дополнительные льготы;

• существует скрытая тревога по поводу того, что линейные руководители недостаточно компетентны, чтобы выполнять свои новые обязанности. Это может объясняться целым рядом причин, таких как недостаток профессиональной подготовки, загруженность работой, тем, что менеджеры были выдвинуты на свои посты благодаря их техническим знаниям, а не управленческим навыкам, и тем, что они привыкли по определенным вопросам обращаться в службы персонала;

• некоторые специалисты в области ЧР также испытывают трудности в адаптации к своей новой роли, поскольку они не обладают необходимыми навыками (такими как понимание бизнеса) или считают, что передача полномочий линейным руководителям угрожает безопасности их рабочих мест;

• другие проблемы связаны с тем, что часть линейных руководителей не уверена в том, какую роль должна играть служба персонала (и она недостаточно привержена выполнению своих новых обязанностей), а также с трудностями в достижении должного равновесия между предоставлением линейным руководителям как можно большей свободы и необходимостью сохранения ключевых рычагов воздействия.

Исследователи пришли к следующему заключению:

Если линейным руководителям предстоит принять на себя большую ответственность за деятельность в сфере управления ЧР, то с самого начала следует четко определить и разъяснить правила и обязанности руководителей служб персонала и линейных руководителей. Со стороны отделов персонала необходима поддержка в том, что касается системы процедур, советов и создания общего направления по всем вопросам, связанным с ЧР; необходимо также привить линейным руководителям соответствующие навыки и дать знания для выполнения их новых обязанностей.

Исследование, проведенное В. Хоуп-Хейли и др. (1998) в восьми организациях Великобритании, выявило, что все эти организации передавали ответственность за управление работниками вниз, к линейным подразделениям. На практике это часто означало, что ответственность за принятие решений по вопросам ЧР передавалась линейным руководителям, но кадровые службы продолжали заниматься оперативной работой, такой как поиск новых сотрудников и система оплаты. Как комментирует В. Хоуп-Хейли и др., «не похоже, чтобы это изменение как-то снизило уровень необходимых бюрократических процедур, связанных с работой с персоналом». Однако они отмечали, что «отдел персонала больше не считается законодателем мод или службой принуждения, но его функция продолжает рассматриваться как административная». Что касается деятельности кадровых служб в этих организациях, данное исследование установило, что «большее внимание уделяется тому, чтобы посредством практических шагов изменить поведение, нежели деятельности по крупномасштабному развитию организаций».

Отдел ЧР может создать новую политику и практику, но именно на плечи линейных менеджеров ложится основная ответственность за их внедрение в практику. Другими словами, «отдел ЧР предполагает, а линейные менеджеры располагают». Если линейные менеджеры отрицательно относятся к тому, что хотят от них сотрудники отдела ЧР, они не станут этого делать, а если их все-таки заставят, то будут работать спустя рукава. Как указывали Дж. Перселл с соавторами (2003), высоких уровней качества работы организации нельзя достигнуть за счет простого наличия широкого спектра тщательно разработанных стратегий и практики в сфере ЧР. Значение имеет практическое внедрение этих стратегий. И именно здесь линейные менеджеры играют решающую роль в управлении людьми: «Главным является то, как линейные менеджеры на практике проводят политику, осуществляют руководство сотрудниками и контроль». Дж. Перселл с соавторами отмечают, что работа с людьми является, вероятно, тем аспектом деятельности линейных менеджеров, где им предоставляется максимум самостоятельности и где они должны проявлять предельную осторожность. Если они воспользуются своей самостоятельностью не для того, чтобы внедрять в жизнь идеи отдела ЧР, результатом будет то, что слова так и не станут делами. Схемы управления качеством работы часто терпят крах из-за нежелания менеджеров делать общий обзор работы. Именно линейные менеджеры, как подчеркивают Дж. Перселл и др., воплощают в жизнь политику в сфере ЧР.