Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Следующим фактором, влияющим на роль линейных менеджеров, является их способность делать так, чтобы на них возлагали задачи, имеющие отношение к ЧР. Все виды деятельности, связанные с людьми: определение ролей, проведение интервью, обзор качества работы, предоставление обратной связи, коучинг, обучение и развитие, – требуют особых навыков. У одних менеджеров эти навыки есть, но у многих они отсутствуют. Схемы оплаты по результатам работы заканчиваются провалом именно из-за необученных линейных менеджеров.

Последующие исследования и анализ, проведенные в Университете Бата (Хатчинсон и Перселл, 2003), подтвердили это: «Роль линейных менеджеров, заключающаяся в применении политики на практике и руководстве, была одним из важнейших факторов, объясняющих различия между успешным и посредственным управлением людьми».

С. Хатчинсон и Дж. Перселл (2003) внесли ряд предложений относительно повышения качества деятельности менеджеров младшего звена в сфере управления людьми:

• менеджерам младшего звена нужно время, чтобы выполнять свои обязанности по управлению людьми, которые нередко вытесняются остальными управленческими обязанностями;

• их нужно подвергать более тщательному отбору и уделять больше внимания необходимым поведенческим качествам;

• им необходимо иметь поддержку в виде прочных организационных ценностей, касающихся руководства и управления людьми;

• у них должны быть хорошие отношения со своими собственными менеджерами;

• они обязаны пройти обучение для развития тех навыков, которые помогут им выполнять обязанности по управлению людьми, например обучение по управлению качеством работы.

Международное управление человеческими ресурсами – это процесс найма на работу, развития и вознаграждения сотрудников в международных или глобальных организациях. Оно включает в себя управление людьми в масштабах всего мира, а не только управление экспатриантами.

Международной называется такая фирма, деятельность которой происходит в зарубежных филиалах, опирающихся на деловой опыт или производственные мощности родительской компании. Международная фирма может быть крайне централизованной и с очень жестким контролем. Многонациональная компания – это такая фирма, в которой бизнесы в разных странах управляются как единое целое из центра. Степень автономии в них очень сильно варьирует. Глобальные фирмы предлагают товары или услуги, которые рационализированы и стандартизированы для того, чтобы их производство или предоставление на местах давало экономию затрат. Филиалы глобальных фирм не подвергаются жесткому контролю ни в каких вопросах, кроме качества и презентации товаров и услуг. Они используют технические ноу-хау родительской компании, но имеют свое собственное производство, обслуживание и дистрибуцию.

К. Бартлетт и С. Гошал (1991) утверждают, что основная проблема многонациональных компаний – это необходимость решать задачи глобальной эффективности и многонациональной гибкости – «способность организации справляться с рисками и использовать возможности, возникающие вследствие многообразия и изменчивости глобальной среды». Дилемма, с которой сталкиваются все многонациональные корпорации, состоит в достижении баланса между международной согласованностью и местной автономией. Лорен (1986) говорит по этому поводу следующее:

Чтобы создать, сохранять и развивать корпоративную идентичность, многонациональные организации должны стремиться к единообразию способов управления людьми в масштабах всего мира. Однако чтобы быть эффективными на местах, им необходимо адаптировать эти способы к конкретным культурным требованиям различных стран. Хотя глобальный характер бизнеса может требовать усиления согласованности, разнообразие культурных сред может призывать к дифференциации.

Международное УЧР включает в себя множество проблем, которые не возникают, когда деятельность фирмы ограничивается одной страной. Эти проблемы включают в себя разнообразие существующих международных организационных моделей, степень варьирования политики и практики УЧР в различных странах (конвергенцию и дивергенцию), проблемы управления в условиях различных культур и окружающих сред и методы, используемые для отбора, найма, развития и вознаграждения экспатриантов, которые могут быть гражданами той же страны, что и родительская компания, или «гражданами третьей страны» (ТНК) – гражданами иной страны, нежели родительская компания, которые работают в филиалах этой компании.

Бартлетт и Гошал (1993) выделяют четыре организационные модели:

1. Децентрализованная федерация – каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в местном окружении. Это традиционная многонациональная корпорация.

2. Скоординированная федерация – центр разрабатывает сложные системы управления, позволяющие осуществлять общий контроль, в то время как местным руководителям предоставлен простор для применения практических мер, ориентированных на условия внутреннего рынка.

3. Централизованный узел – внимание сосредоточивается скорее на глобальном рынке, чем на внутренних. Такие организации воистину являются глобальными, а не многонациональными, как это получается при применении федерального подхода. Модель централизованного узла, которая, как правило, применяется японскими фирмами, работает в условиях централизованного принятия решений и контроля.

4. Транснациональная модель – корпорация развивает многомерные стратегические возможности, направленные на глобальную конкуренцию, но откликается и на требования местного рынка.

Перкинс и Хендри (1999) доказывали, что, невзирая на такую четырехвариантную модель, международные фирмы, похоже, предпочитают один из двух организационных подходов: 1)концентрацию на региональных аспектах, когда важным является обслуживание местного заказчика, и 2) «глобальные течения бизнеса» – организация управляемых из центра сегментов предприятия, которые работают с соответствующим товарным ассортиментом во всем мире.

Вопрос, с которым сталкиваются все международные компании, – это степень, в которой их политика должна «совпадать» по всему миру (т. е. быть в основном одинаковой во всех местах) или «расходиться» (т. е. отличаться, в зависимости от местных требований). У управленческих традиций родительской компании существует естественная тенденция формировать характер ключевых решений, но есть веские доводы в пользу предоставления максимальной автономии на местах, это станет гарантией того, что местные требования будут полностью учтены.