Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Д. Перселл, Д. Кeни и др. (1998) сформулировали вопрос так: «Являются ли “обедненные” организации обычно плохими»? Отмечалось, что в отчете IPD ничто не свидетельствует о том, что методы минимизации потерь в работе положительно влияли на сотрудников. Из этого документа следовало, что влияние на сотрудников часто бывает негативным, особенно когда «обеднение» означает сокращение организации и изменение технологии. Рабочий день увеличивается, возрастает стресс, уменьшаются возможности карьерного роста и снижаются мотивация и моральные нормы. Было также доказано, что многие инициативы не приводят к успеху, потому что они не принимают во внимание человеческий фактор, и первым и наиболее значительным барьером является сопротивление руководителей среднего звена.

Исследование труда на производственных предприятиях, проведенное Институтом по изучению трудовой занятости (Гилз и др., 1997), обнаружило, что структуры управления формируются в ответ на технический прогресс и давление конкуренции и преобразуют роль производственного рабочего.

Увеличение автоматизации и применение новых технологий в производстве означает, что ручная работа, требующая низкой квалификации, исчезает и что производственные рабочие все меньше занимаются ручными операциями. Вместо этого они несут бо́льшую ответственность за процессы, над которыми они трудятся, и во многих случаях при выполнении простых инженерных и ремонтных задач от них ожидают большей ориентации на заказчика и задачи бизнеса.

Концепция гибкой фирмы была создана Д. Аткинсоном (1984), который утверждал, что в фирмах существует растущая тенденция к поиску структурной и операционной гибкости. Ниже приведены три сферы, в которых проявляется гибкость:

• функциональная гибкость – достигается за счет того, что работников можно быстро и безболезненно перебрасывать с одного вида деятельности и заданий на другие. Функциональная гибкость может требовать многих навыков – рабочие должны обладать рядом навыков, которые охватывают, например, механические, электронные виды работ или деятельность по производству и ремонту;

• гибкость численности , которая достигается за счет того, что количество работников можно быстро и легко увеличить и уменьшить в соответствии с даже кратковременными изменениями потребностей в рабочей силе;

• финансовая гибкость – обеспечивается для уровней оплаты, чтобы отражать состояние спроса и предложения на внешнем рынке труда и, кроме того, означает применение гибких систем оплаты, которые способствуют как функциональной, так и численной гибкости.

Структура такой гибкой фирмы подразумевает разделение рабочей силы на всевозрастающее количество вспомогательных и, следовательно, гибких по численности групп работников, организованных вокруг устойчивых по численности ключевых групп, которые осуществляют основную, характерную для данной организации деятельность. В ключевых группах акцент делается на функциональной гибкости. При переходе к вспомогательным группам наиболее важной становится гибкость численности. По мере роста рынков вспомогательные группы расширяются, чтобы восполнить недостаток рабочей силы; если рост замедляется, периферийные группы сокращаются. В ключевых группах меняются только обязанности и задачи; работники этих групп защищены от средних колебаний рынка и поэтому могут быть уверены в постоянстве своего рабочего места, в то время как работники вспомогательных групп страдают от таких колебаний.

Наиболее заметными изменениями на протяжении последнего десятилетия были значительное увеличение использования частичной занятости, явная склонность организаций к заключению субконтрактов на оказание услуг на стороне и большая потребность в специалистах (квалифицированных рабочих) и профессионалах в организациях. Растет число удаленных рабочих мест (работа на дому с компьютером, связанным с сетью фирмы) и расширяется работа диспетчерских служб.

Под давлением конкурентной борьбы и необходимости достижения «лидерства по затратам» организации не только сокращают свои размеры, но и нанимают людей по краткосрочным контрактам, не делая при этом вид, что у нанятых таким образом будет возможность карьерного роста. Им нужен конкретный вклад в достижение целей компании сейчас, а что касается работников, то они должны в будущем позаботиться о себе сами, предполагая, что компания сможет купить необходимые способности, когда это понадобится. Возможно, это проявление близорукости, но многие предприятия действуют сегодня именно так.

Подготавливая и осуществляя планы по человеческим ресурсам, специалисты по персоналу должны знать об этих факторах и действовать в контексте внутренней и внешней среды. Еще один фактор, который влияет на то, как действует рынок труда, и, следовательно, на принятие решений по человеческим ресурсам, – это уровень безработицы.

В общем, сейчас в сфере занятости отмечается гораздо меньше безопасности, и старая традиция карьеры в одной организации в течение всей жизни уступает свои позиции. Работодатели проявляют гораздо меньшую приверженность своим работникам. В то же самое время работники тоже склонны проявлять приверженность не столько работодателям, сколько своей карьере; они склонны менять работу, если это лучше скажется на их карьере, нежели оставаться на прежнем месте работы. Они озабочены своей привлекательностью для работодателей и целеустремленно стараются извлечь максимум из своего нынешнего места работы, чтобы обеспечить свое будущее в каком-нибудь другом месте.

Совет экономических и социальных исследований и проект «Завтра» (Economic and Social Research Council and the Tomorrow Project) (2005) сообщают, что сегодня более 5 млн человек, примерно 1/5 от общего числа работающих, какое-то время работают дома или «на ходу». В этом докладе высказывается предположение об увеличении числа «мобильных работников», перемещающихся – с ноутбуком и мобильным телефоном – между офисом, домом, залом ожидания в аэропорту или станцией технического обслуживания в связи с требованиями своей работы. Вот что говорится в докладе:

Люди на работе вовсе не рассматривают себя как работающих дома. Они точно так же могут считать себя работающими в офисе. Но они будут перемещаться с одного места на другое… Будет происходить сдвиг от личного пространства к личному времени, и границы между работой и свободным временем будут становиться все менее различимыми.

В докладе говорится о том, что менеджеры должны найти новые способы контролировать мобильных сотрудников, например, пленить умы и сердца последних и создать культуру упорного труда даже на расстоянии.