Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

В модели Герцберга факторы относятся к одной из двух этих групп: одна включает в себя те, которые обусловливают удовлетворенность и мотивацию, кажется, что они эффективны для мотивации человека к достижению сверхвысоких показателей и приложению усилий. К другой группе относятся факторы, способные породить неудовлетворенность, в основном это рабочая среда. Они помогают прежде всего предотвратить неудовлетворенность работой, но лишь в малой степени обусловливают позитивное отношение к работе. Последние были названы гигиеническими факторами в медицинском смысле этого термина, т. е. превентивные и связанные с окружающей средой.

Двухфакторная модель Герцберга подвергалась серьезной критике. Критиковался метод исследования, так как не было предпринято попытки определить соотношение между удовлетворенностью и показателями работы. Предполагалось, что двухфакторная природа теории явилась неизбежным результатом метода опроса, используемого интервьюерами. Также считалось, что были сделаны широкие и неподтвержденные выводы на небольшом количестве специфических ситуаций и что ничто не доказывает, что факторы, приносящие удовлетворение, действительно повышают производительность.

Несмотря на всю эту критику (или, возможно, благодаря ей, поскольку все критики были из академической среды), теория Герцберга продолжает процветать. Отчасти это происходит в связи с тем, что ее легко понимают неспециалисты и она производит впечатление теории, основанной на реальной жизни, а не на академических абстракциях. Кроме того, она хорошо согласуется с идеями Маслоу и Макгрегора в части подтверждения позитивной значимости факторов внутренней мотивации. Она также соответствует фундаментальному убеждению в величии труда и протестантской этике – работа хороша сама по себе. В результате Ф. Герцберг оказал колоссальное влияние на движение обогащения процесса работы. Его участники стремились так спроектировать какой-то вид работы, чтобы было возможно максимальное внутреннее удовлетворение от нее и, таким образом, улучшение качества трудовой жизни. В теории Герцберга важен также акцент на различие между внутренней и внешней мотивацией.

Основные требования для получения удовлетворения от работы – это сравнительно высокая оплата, справедливая система оплаты, реальные возможности карьерного роста, тактичное и коллегиальное руководство, разумная степень социальных взаимодействий на работе, интересные и разнообразные задачи и высокая степень независимости: регулирование темпа и методов работы. Однако степень удовлетворения, получаемого конкретным индивидуумом, зависит как от его собственных потребностей и ожиданий, так и от рабочей среды.

Термин «удовлетворение от работы» описывает установки и чувства людей по отношению к выполняемой ими работе. Позитивные и благоприятные установки по отношению к работе говорят об удовлетворении от работы. Негативные и неблагоприятные установки по отношению к работе говорят о неудовлетворении работой.

Моральное состояние часто расценивают как эквивалент удовлетворения работой. Так, Гюон (1958) определяет моральное состояние как «степень удовлетворения потребностей человека и то, насколько человек ощущает, что это удовлетворение проистекает из его общей ситуации на работе». Другие определения подчеркивают групповые аспекты морального состояния. Гилмер (1961) утверждает, что моральное состояние – это «чувство того, что вас принимают и вы принадлежите к группе работников благодаря приверженности общим целям». Автор делает различие между моральным состоянием как групповой переменной, относящейся к тому, насколько члены группы испытывают привязанность к ней и желание и дальше принадлежать к ней, и установкой по отношению к работе, являющейся индивидуальной переменной и относящейся к чувствам работников в отношении их работы.

На уровень удовлетворения работой влияют внешние и внутренние факторы мотивации, качество супервизии, социальные связи с рабочей группой и то, насколько человек преуспевает или терпит неудачи в своей работе. Перселл с соавторами (2003) убеждены, что дискреционное поведение, помогающее фирме добиться успеха, имеет место тогда, когда работники имеют сильную мотивацию, чувствуют себя приверженными организации и когда работа приносит им чувство глубокого удовлетворения. Исследования этих авторов показали, что ключевыми факторами, влияющими на удовлетворение от работы, являются карьерные возможности, влияние работы, работа в команде и трудновыполнимые рабочие задачи.

Существует широко распространенное и вполне разумное мнение о том, что повышение степени удовлетворения работой ведет к улучшению показателей труда. Но исследования не выявили сколько-нибудь устойчивой положительной связи между удовлетворением и показателями труда. Обширный обзор литературы по данному вопросу, сделанный Брейфилдом и Кроккеттом (1955), позволяет сделать вывод о том, что есть очень мало доказательств существования простой и ощутимой связи между установками работников и показателями их работы. Пересмотр результатов анализа этих авторов, сделанный несколько позже Врумом (1964), охватил 20 работ, в каждой из которых одно или несколько измерений удовлетворения работой или одна или несколько установок работника коррелировала с одним или несколькими показателями труда. Медиана корреляции во всех этих исследованиях составила 0,14; этот показатель недостаточно высок для того, чтобы предположить наличие значимой связи между удовлетворением и показателями работы. Брейфилд и Кроккетт сделали следующий вывод:

Производительность редко является самоцелью; это – средство достижения цели. Следовательно, мы могли бы ожидать высоких показателей удовлетворенности и производительности в тех случаях, когда производительность воспринимается как способ достижения определенных важных целей и когда эти цели достигнуты. При таких условиях удовлетворение и производительность могут быть не связаны и даже демонстрировать отрицательную связь.

Можно было бы утверждать, что неудовлетворение работой ведет к высоким показателям качества труда, а высокие показатели рождают удовлетворение работой, и что удовлетворенный работник вовсе не обязательно является высокопроизводительным рабочим, а высокопроизводительный работник вовсе не обязательно испытывает удовлетворение. Люди мотивированы на достижение определенных целей, и они будут испытывать удовлетворение, если достигнут этих целей благодаря улучшению показателей труда. Возможно, они будут удовлетворены еще больше, если потом будут вознаграждены внешним признанием или внутренним чувством успеха. Это позволяет предположить, что улучшить показатели труда можно, предоставив людям возможность работать, заверив их в том, что у них есть необходимые для работы знания и опыт, и вознаграждая их финансово и нематериально после выполнения работы. Здесь можно было бы поспорить о том, что некоторые люди будут испытывать самодовольство по поводу своей работы и у них не возникнет желания работать больше и лучше. Они могут найти другие способы удовлетворять свои потребности.