Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Уровень удовлетворения работой можно измерить, определив коллективные групповые установки. Это можно сделать с помощью четырех способов:

1. Использование структурированных опросных листов . Этот метод можно применять для всех работников организации или для выборки. Опросный лист может быть стандартизированным, который используется, например, для определения Индекса удовлетворения работой Брейфилда и Роте, или разработанным специально для данной конкретной организации. Применение стандартизированных вопросников имеет то преимущество, что они прошли тщательную проверку и во многих случаях предлагают норму, с которой можно сравнивать полученные результаты. Можно провести бенчмаркинг (сравнение с другими организациями), прибегнув к помощи Института Саратоги (Saratoga Institute). К стандартному списку вопросов можно добавить дополнительные вопросы, имеющие особое отношение к данной конкретной компании. Индивидуально составленный вопросник можно использовать для того, чтобы осветить какие-то частные вопросы, но здесь желательно обратиться за помощью к профессиональному психологу, который сможет квалифицированно составить проект вопросника и провести пилотные испытания анкеты и интерпретацию полученных результатов. Опросные листы обладают тем преимуществом, что проведение опроса и анализ ответов достаточно дешевы, особенно если речь идет о большом числе респондентов. Пример такого опросного листа дан в Приложении.

2. Использование интервью . Это может быть интервью с открытыми вопросами или глубинное интервью, в ходе которого разрешается определенная дискуссия. Или же это может быть полуструктурированное интервью, когда существует список вопросов или пунктов, которые необходимо затронуть, хотя целью интервью должно стать обсуждение интересующих вопросов и выяснение честной и открытой точки зрения человека на них. В альтернативном случае (достаточно редко) интервью может быть жестко структурировано и превращаться, по сути дела, в вариант опросного листа. Индивидуальные интервью предпочтительнее, поскольку они более откровенны, однако они обходятся дороже, на них уходит много времени и их труднее анализировать. Обсуждение в фокус-группах (группах работников, собранных для того, чтобы сосредоточить свое внимание на конкретных вопросах) – более быстрый способ охватить большее количество народа, но количественная обработка результатов достаточно сложна, к тому же некоторым людям сложно говорить на публике.

3. Сочетание опросного листа и интервью . Это – идеальный подход, потому что он сочетает в себе количественные данные, полученные при использовании вопросников, с качественными данными, собранными во время интервью. Мы настоятельно рекомендуем сопровождать опросные листы некоторым количеством глубинных интервью, даже если время есть только на исследование ограниченной выборки. Есть альтернативный метод: предложить опросный лист группе людей, а затем обсудить ответы на каждый вопрос с этой группой. Это позволяет провести количественный анализ и помогает членам группы, хотя бы некоторым, более полно выразить свои чувства.

4 . Использование фокус-групп . Фокус-группа – это репрезентативная выборка работников, мнения и установки которых в отношении вопросов, касающихся организации и работы, нас интересуют. Фокус-группу отличают следующие особенности: структурированность, информированность, конструктивность и конфиденциальность.

Любопытно, что, когда людей прямо спрашивают, удовлетворены ли они своей работой, многие из них говорят, что, в общем, да. И это не зависит от выполняемой работы и жалоб на нее. Возможно, причина этого явления заключается в том, что, хотя большинство людей хотят, чтобы у них была возможность пожаловаться, – если им предложат высказать свои жалобы, они незамедлительно это сделают, – они могут не хотеть допускать, даже в мыслях, что они не удовлетворены своей работой, если, конечно, не подумывают о том, чтобы уйти с нее. Многие люди примирились со своей работой, даже если им не нравятся некоторые ее аспекты, и у них нет ни малейшего желания заниматься чем-то другим. Поэтому они достаточно удовлетворены своей работой, чтобы продолжать ее, даже если у них есть какие-то жалобы. Наконец, многие люди удовлетворены своей работой в общем, хотя и могут ворчать по поводу каких-то отдельных ее аспектов.

Поэтому общая оценка удовлетворения не всегда способна выявить какие-то интересные факты. Гораздо важнее рассмотреть отдельные аспекты удовлетворенности или неудовлетворенности, чтобы решить, следует ли делать что-либо или нет. При таких обстоятельствах опросный лист покажет только то направление, в котором следует двигаться. Он не даст никаких ответов, поэтому потребуются индивидуальные встречи или обсуждения в фокус-группах, чтобы более глубоко исследовать вопросы, затронутые опросными листами.

Деньги в качестве зарплаты или какого-то иного вида вознаграждения являются наиболее очевидным внешним поощрением. Деньги – это тот «пряник», который большинство людей желало бы получить.

В эффективности денег впервые усомнились Ф. Герцберг и др. (1957). По их мнению, в то время как недостаток денег может вызвать неудовлетворенность, достаточное их количество не приносит длительной удовлетворенности работой. В этом что-то есть, особенно если иметь в виду людей, работающих за фиксированный оклад или по таким тарифам оплаты, когда нет прямой выгоды от системы материального стимулирования. Такие работники могут испытывать положительные эмоции, когда их повышают: кроме дополнительных денег это весьма ощутимая форма признания и эффективное средство дать людям почувствовать свою значимость. Но чувство эйфории может быстро исчезнуть. Если работники не получают удовлетворения от самой работы, в их глазах другие факторы, вызывающие неудовлетворенность (из списка гигиенических факторов Герцберга), например условия труда или качество руководства, могут принимать угрожающие размеры. Однако следует подчеркнуть еще раз, что различные люди имеют различные потребности и желания, и двухфакторная модель Герцберга не была признана эффективной. Некоторых людей можно гораздо сильнее мотивировать деньгами, чем других. Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда.