Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

• Ситуация.Ваш подчиненный систематически переспрашивает о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвана такое поведение (найдите как можно больше вариантов), и объясните свои дальнейшие действия.

В данном кейсе мы оцениваем два фактора: позитив/негатив по отношению к подчиненным, а также видение роли руководителя и ее значимости с точки зрения эффективности деятельности подчиненных.

• Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошая, слаженно работающая команда, а в других подразделениях планы не выполняются и высока текучесть кадров?

В данном случае для нас важно упоминание роли руководителя. Если впрямую об этом не говорится, то стоит задать уточняющие вопросы. Например, человек отвечает: «Все зависит от того, насколько хорошо подобраны люди». Необходимо задать уточняющий вопрос: «А от кого это зависит в первую очередь?»

• В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Оценивается аналогично предыдущему варианту.

3. Предпочтение общего результата личному.

• Сравните руководителей двух подразделений: один из них всегда показывает очень высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель сотрудников его отдела выше.

Здесь для нас важно, чтобы человек упомянул результативность подчиненных как фактор более значимый, чем самую высокую личную результативность руководителя в выполнении работы.

• Ситуация.Руководитель находится со своим подчиненным на двойном визите. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?

Более приемлемо, если интервьюируемый предпочтет дать свободу действий подчиненному. Как и обычно, здесь будет полезна провокация.

• Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно не выделяется?

Ответ, на мой взгляд, очевиден.

4. Позитивное отношение к людям.

• Ситуация.У сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент резко снизилась результативность. Приведите как можно больше причин возникновения подобной ситуации.

Кейс проверяет, как будет соотноситься количество позитивных, нейтральных и негативных версий, предложенных оцениваемым сотрудником.

• Аналогично можно рассмотреть кейс из п. 2 («Подчиненный систематически переспрашивает вас…»).

Объяснения могут быть как обвинительными («безответственный, неквалифицированный, ленивый сотрудник»), так и нейтральными («неправильно поставлена цель, высокая потребность в похвале»).

• Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?

Так как для нас важно позитивное отношение к людям, то будет приемлемо либо обоснование достоинств, либо осуждение недостатков.

• Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

5. Обучаемость, стремление развиваться.

• Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, выдвигают какие-то новые идеи, а другие предпочитают стабильную деятельность, не требующую особых изменений от человека?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

• Что значит развиваться в профессии?

Оцениваем, насколько модель развития в профессии определяет развитие как лидера.

• Что такое развитие человека как лидера?

Сравниваем модель успеха сотрудника с той, которую мы считаем правильной, при необходимости можем вносить коррективы, развивая модель успеха в правильном направлении.

• Чтобы проверить обучаемость, можно дать несколько кейсов с новой информацией, которую интервьюируемый должен использовать в ответе.

• Обучаемость можно оценить и по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

6. Не боится сильных подчиненных.

• Ситуация.Вы руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы будет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение? Чем вы это обосновываете?

Руководитель, который не боится сильных подчиненных, предпочтет взять на работу сотрудника с большим потенциалом, если же выбор будет сделан в пользу квалифицированного сотрудника, но без потенциала, то, скорее всего, такой руководитель не будет набирать себе сильных сотрудников с перспективой роста.

• Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера

Интерпретация по методу «Три плюса и три минуса».

7. Умение и готовность вдохновлять.

• Как вы считаете, должен ли руководитесь мотивировать и вдохновлять подчиненных? Почему?

• Назовите три плюса и три минуса в ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.

Интерпретируем по методу «Три плюса и три минуса».

• Ситуация.Вы руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяют оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время ваши сотрудники работали очень напряженно. Ваши действия?

Оцениваем то, учтет ли отвечающий необходимость дополнительной мотивации, насколько эффективно ее выберет. Также можно провоцировать, мотивируя тем, что нет времени на мотивацию, что и так сотрудники должны выйти на работу.

• Каким образом вы будете определять, надо ли убеждать подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того, что это входит в должностные обязанности этого сотрудника?

Последний ответ дает возможность оценить готовность мотивировать и вдохновлять сотрудников. Нередко отвечающие отказываются от мотивации, объясняя свою позицию тем, что выполнение этой работы входит в должностные обязанности сотрудника. Из ответа на первый вопрос мы можем выяснить, насколько эффективно и уверенно человек способен мотивировать и вдохновлять других.