Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

8. Умение слышать других.

• Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.

• Ситуация.Идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия? Почему?

Оцениваем, склонен ли человек задуматься над тем, что, может быть, прав коллега, а не он сам, и будет ли сделана попытка проанализировать мнения обеих сторон и сравнить их.

• Можно использовать тест «Умение слышать» в ходе тренингов или в какой-то другой уместной ситуации.

9. Готовность и способность учить других.

• Наиболее эффективный вариант: предложить наставничество, проведение мастер-класса, передачу опыта и другие подобные формы работы.

• Проективный вопрос: «Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает?»

10. Эксперт или отличный управленец.

• Наиболее целесообразный метод оценки данной компетенции – наблюдение за деятельностью сотрудника, ее результаты и приоритеты в работе.

11. Умение организовать других.

• Наиболее оптимальные варианты: поставить лидером группы при выполнение рабочего или общественного проекта (более подробно методы проверки компетенций, готовности к следующему шагу и развития будут рассматриваться в соответствующем разделе).

12. Собственная точка зрения.

• Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?

Данный параметр определяет тип референции и показывает, как соотносится собственное мнение человека с внешними суждениями и объективными индикаторами. Если в ответе на вопрос «Почему вы так считаете?» доминируют индикаторы внутренней референции, значит, человек склонен иметь собственную точку зрения и ее отстаивать, если же доминируют индикаторы внешней, то способность вырабатывать свое мнение сомнительна.

• Ситуация.Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали противоположную вашей точку зрения. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

В данном случае мы оцениваем, готов ли человек отстаивать свою точку зрения в случае, когда она противоречит мнению большинства. Естественно, как и всегда, мы будем использовать провокации: «Но ведь вы можете испортить отношения с коллегами… А вдруг вы потеряете друзей на работе?…»

13. Готовность к непопулярным решениям.

• Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.

Оцениваем, насколько адекватно представление о непопулярных решениях.

• Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

• Ситуация.Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая существует в компании, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негативную реакцию. Ваше решение?

Проверяем, будет ли человек проводить в жизнь непопулярные меры (здесь будет уместна провокация). Затем оцениваем, насколько грамотно он будет эти изменения проводить.

14. Стрессоустойчивость.

• Последний кейс в п. 13 отчасти проверяет этот вопрос.

• Наиболее эффективным будет наблюдение за действиями и поведением человека при ведении сложных проектов, а также в других сложных ситуациях.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

• Необходимо дать временную власть, не говоря о том, что это испытание, посмотреть, станет ли поведение человека значительно более властным, будут ли попытки утверждаться за счет других.

На этом этапе можно сделать вывод о том, насколько сильно выражены лидерские компетенции, что из них развито на должном уровне, а что подлежит коррекции. Ранее мы рассмотрели, какие компетенции можно корректировать у взрослого человека, а что практически не подлежит изменению. Теперь самое время от вопроса «Может ли?» перейти к вопросу «Хочет ли?». Итак…

Довольно часто человек, говоря о желании сделать карьеру, имеет в виду заменители, а не реальную карьеру и позицию лидера. Сейчас мы с вами остановимся на двух моментах – правильном представлении человека о роли руководителя, лидера, о «подводных камнях» и сложностях, которые ждут на этом поприще, а также на том, как выявить реальную мотивацию человека, связанную с карьерным ростом.

Действия для достижения нужного результата можно спланировать следующим образом:

• провести опережающий тренинг по менеджменту, а также бизнес-планированию и другим аспектам работы руководителя;

• детальное обсуждение плюсов и минусов в работе руководителя по сравнению с работой на текущей позиции. Проблема заключается в том, что, мечтая о карьерном росте, люди часто видят только плюсы (статус, деньги и т. д.), при этом забывают о тех минусах, которые реально существуют (загрузка, ответственность и т. п.);

• временное замещение руководителя на период отпуска или командировки, с последующим анализом плюсов и минусов. Это также позволяет оценить успешность позиционирования человека в коллективе с точки зрения его коллег.

Далеко не всегда человек даже себе может объяснить, чего именно он ждет от карьерного роста и каковы его амбиции на самом деле. У всех нас есть определенные барьеры, связанные с приличиями, общепринятыми нормами и стереотипами. Поэтому, чтобы подстраховаться и снизить вероятность социально-желательных ответов, можно использовать вместо прямых вопросов и беседы (как в предыдущем случае) проективные вопросы. Предлагаю рассмотреть следующие варианты.

• Что такое успех в работе?

Ответ на данный вопрос дает нам представление о том, входит ли карьерный рост в понятие успех в представлении кандидата. Если нет, то, возможно, карьера не особенно ему нужна. Если входит, то нам стоит перейти к следующему вопросу.

• Зачем люди делают карьеру?

Ответ на данный вопрос покажет, что именно вкладывает человек в понятие карьерного роста, являются ли ответы заменителями или реальными факторами карьерного роста. Стоит также сопоставить картину ожиданий кандидата с реальными возможностями компании.