Сергей Авдошин - Информатизация бизнеса. Управление рисками

Рассмотрим основные риски, связанные с организацией проекта внедрения ИТ.

Недостаточная квалификация персонала. Низкая компьютерная грамотность в производственных подразделениях, недостаточные знания общих функций и назначения информационной системы в ИТ-структуре.

Сопротивление персонала проекту. В проекте всегда находятся люди, которым этот проект экономически не выгоден, люди, которые боятся внедрения новой системы либо не хотят никаких изменений.

Недостаток мотивации персонала. Отсутствует лидерство, либо спонсор проекта и менеджмент компании не обеспечили условия, когда все участники заинтересованы в успешном завершении.

Нечетко определенные цели проекта, несоответствие потребностям бизнеса. Неточное определение целей и масштаба проекта приводит к значительным финансовым затратам на доработку системы в соответствии с бизнес-требованиями и потребностями пользователей.

Неоптимальная организационная структура. Типовая структура предприятия предназначена для решения повседневных задач и не приспособлена для реализации проектов, что негативно влияет на четкое распределение ответственности, коммуникации, контроль результатов.

Недоступность ресурсов для проектных работ. Как правило, «лучшие специалисты» уже заняты.

Снижение рисков провала внедрения системы из-за недостаточной квалификации персонала предприятия достигается двумя способами – на основе создания дружественного интерфейса и путем создания эффективной системы обучения. Интерфейс внедряемой системы должен позволять объединить на одном экране пользователя все выходы в формы, необходимые для выполнения его функций. Иначе говоря, пользователь не должен знать, как устроена система, а просто использовать дружественный интерфейс для выполнений своих функций. Простое в использовании построение интерфейса позволяет качественно снизить требования, предъявляемые к квалификации персонала. Система обучения предполагает формирование сертифицированных специалистов по внедрению и обучению определенным модулям, а также закрепление их за соответствующими функциональными отделами. Такой подход дает возможность полностью исключить риск недостаточной квалификации персонала, то есть сделать внедрение системы исключительно функцией четкой организационной работы.

Очень часто, несмотря на полезность и удобство системы, пользователи системы не желают использовать новые возможности. Это происходит из-за низкого уровня компьютерной грамотности пользователей и сложившейся привычки использования устаревших систем. Люди не любят перемен, что вызывает нежелание переходить на новые технологии, которые позволят руководству лучше контролировать деятельность сотрудников.

Сопротивление изменениям может быть также вызвано боязнью сотрудника потери контроля над своими функциями и доступной информацией, избытком неопределенности. Зачастую с возникновением новых технологий появляются новые должностные обязанности по использованию системы, освоению новых функций, созданию отчетов для руководства. Возможность дополнительного контроля со стороны руководства является еще одним поводом для беспокойства сотрудников.

Для снижения рисков сопротивления персонала и более комфортного перехода пользователей на новую систему руководство может инициировать создание эффективной программы переподготовки пользователей. Для этого необходимо обеспечить административную поддержку перехода на новые технологии, разработать программу мотивации наиболее инициативных пользователей системы, обеспечивать сотрудников полной информацией о целях использования системы, ее преимуществах. Обеспечение поддержки предлагаемых изменений руководством выполняется посредством разработки схемы коммуникаций в проекте, в некоторых случаях используется внутренний и внешний PR проекта.

Для успешного функционирования новой информационной системы крайне важны обеспечение информацией и обучение персонала. Это позволит полностью или частично устранить риски мотивации персонала. Участники проекта должны информировать руководство о ходе выполнения планов, команда управления проектом должна информировать весь персонал о ходе проекта. Переход на новую систему не возможен без внутренней коммуникации о преимуществах и возможностях нового решения для целей и задач каждой из групп пользователей и разработки и предоставления пользователям детальных руководств по использованию системы.

Также руководство должно открыто выявлять и разрешать конфликты, связанные с использованием системы, признавать, поддерживать, вознаграждать усилия по работе с новой системой. Команда управления проектом и команда по управлению персоналом должны разработать и внедрить систему стимулов за использование новой системы.

Чтобы сделать процесс перехода управляемым, желательно с начального этапа внедрения системы активно вовлекать в процесс будущих пользователей. Это позволит уменьшить риски несогласованности проектных целей и риски создания системы, не соответствующей требованиям пользователей. Определение общей перспективы достигается за счет концептуального планирования проекта на уровне команды управления проектом, в состав которой входят руководители функциональных подразделений. Возможна передача полномочий по детальному планированию на уровень руководителей команд, менеджеров проектов на предприятиях.

Риски, связанные с неоптимальной организационной структурой и совмещением основных обязанностей с проектной деятельностью, достаточно сложно устранить. Сложность вызвана тем, что руководители функциональных подразделений и менеджеры проекта редко согласовывают требования к сотрудникам и срокам исполнения работ. Оказавшись в такой ситуации, сотрудник не в состоянии самостоятельно расставить приоритеты, поскольку не понимает, что является важнее в настоящий момент. Снижение рисков может быть достигнуто путем проведения регулярных встреч всех функциональных руководителей и менеджера проекта либо перехода на проектную/матричную организацию работ.

В применении к ИТ-проекту проектная структура означает привлечение внешних ИТ-специалистов для решения определенных задач развития, выбора и внедрения информационных систем. После завершения проекта эти специалисты покидают компанию или принимают участие в новых проектах. Альтернативой проектного подхода является матричная схема организации, которая предполагает наличие функциональных подразделений, из сотрудников которых периодически формируются проектные команды с возможным привлечением внешних специалистов. Такая организация является эффективным способом использования всех имеющихся компетенций сотрудников для достижения поставленных задач развития ИТ-инфраструктуры при наличии четкой регламентации взаимодействий между участниками проектной команды и линейными сотрудниками для избежания конфликтов. Также необходимым условием успешного использования матричной структуры являются высокая квалификация менеджеров проектов и эффективные схемы мотивации сотрудников к выполнению проектов в области ИТ. Формируя команду, руководитель проекта должен знать и использовать особенности различных организационных структур.