Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Цель должна быть сформулирована как задача.Вместо «стать лучшим отделом» нужно «побить рекорд продаж компании за март месяц». Но и этого мало. Цель должна быть конкретной – «побить рекорд продаж компании в 1,5 раза за март месяц» или же «на 5 %». Если взять аналогию со спортом, то формулировка должна быть не расплывчатой, типа «стать сильнее», а четкой – «научиться отжиматься 100 раз». При этом цель должна быть реально достижимой.

Также необходимо ставить сроки выполнения, что дисциплинирует и мобилизует всех, включая руководителя. Цель можно и нужно разбить на этапы, каждый из которых легче выполнить поодиночке, что даст эффект эмоционального облегчения. Следует задать сотрудникам некие нормативы, по выполнению которых вы будете понимать, что на своем участке подчиненный справился с задачей на данном этапе. Важно согласовать достижение глобальной цели со всеми работниками, чтобы каждый четко понимал свою конкретную задачу и взаимодействие с другими сотрудниками. «Расписать» выполнение задач, отобразить все подробно и понятно в графическом виде должен руководитель.

Необходимо создать систему.Как известно, прочность и эффективность любой системы зависит не только от качества ее отдельных элементов, но и от эффективности их взаимодействия. То есть, сильные, но разобщенные эксперты не смогут реализовать весь свой потенциал. Фактически, работа руководителя во многом и состоит из согласования, налаживания взаимодействия «организма» – своей команды.

• Цели человека часто имеют эмоциональные корни.

• Цель должна быть конкретной и зримой, а не расплывчатой.

• Цель должна быть достижимой.

– У нас в фирме – две проблемы!

– Как в стране что ли? Дураки и дороги?

– Нет, другие! Слабый менеджмент и плохая логистика!

А теперь более подробно рассмотрим последовательность шагов при постановке целей.

Широко известный SMART-анализ – классический метод, который поможет вам в этом. Как известно, уже на этапе определения цели вы можете спрогнозировать ее достижимость.

SMART– это и аббревиатура, и одновременно английское слово «умный».

Цель должна быть:

Specific– конкретной. Необходимо максимально четко сформулировать цель, в ней не должно быть размытых формулировок. Если взять аналогию с тренировкой тела, то вместо «стать сильнее» нужно, к примеру, «научиться отжиматься 100 раз».

Measurable– измеримой; необходимо иметь возможность четко измерить достижение цели. Нужно ответить самому себе на вопрос: как я пойму, что достиг цели? В чем измеряется ее достижение?

Achievable– достижимой. Цель должна быть вызывающей, но, тем не менее, реальной.

Relevant– согласованной. На этом этапе вам предстоит определить, насколько данная цель впишется в уже имеющиеся задачи и проекты.

Timed– определенной во времени. Это означает наличие четких сроков ее достижения. Здесь следует отметить, что «дедлайн» по-разному влияет на разных людей: одних мотивирует, других угнетает. Срок тоже должен быть реальным, лучше назначить его с некоторым запасом.

Возможно, что среди причин опоздания на работу есть и неуважительные. Но обнаружить таковые до сих пор не удалось.

SMART-анализ, как и любой другой метод, применяется исходя из конкретных условий, и его результаты не являются догмой, т. к. обстоятельства на рынке могут измениться через какой-то период времени. Здесь, как и везде, необходим разумный подход.

Для грамотной работы с целями руководителю важно уметь различать истинные и ложные цели, отделять их от самоцели, а также правильно формулировать задания подчиненным. Сотрудник работает для того, чтобы получить деньги – но это не самоцель. Деньги нужны ему, чтобы не думать о быте. В таком случае задача «заработать» вызвана не эмоциональными причинами. Деньги просто нужны для поддержания жизнеобеспечения.

Если же сотрудник работает для того, чтобы получать деньги и копить, например, на машину, которая, как ему кажется, придаст ему привлекательности в глазах противоположного пола, повысит его социальный статус и укрепит уверенность в себе – тогда его цель эмоциональна.

Примеры истинных и ложных целей.

Ложные цели:

• Лучше работать.

• Увеличить производительность.

• Повысить уровень сервиса.

• Правильно мотивировать сотрудников.

Истинные цели:

• Свести уровень текучести персонала до 10 % не позднее 1 июня следующего года.

• Ввести в действие систему мониторинга к 1 сентября текущего года.

• Руководителям отделов пройти тренинг по повышению мотивации до 1 августа текущего года.

Уходя с работы, я изо всех сил стараюсь не бежать.

Итак, когда все сформулировано на бумаге, в блокноте и на планшете у руководителя, он переходит от формулирования целей к их выполнению. При реализации задачи очень важно ее правильное понимание работником. Управляющий должен убедиться, что его указания поняли верно, и игры в «испорченный телефон» нет. Здесь также существует пошаговая стратегия, которую вы с легкостью сможете применить в вашей работе.

Шаг 1. Правильно сформулированная цель – это и есть задача.Ранее мы уже достаточно обсудили этот момент. Но еще раз повторим. Цель должна быть конкретной и измеримой, а также реальной, позитивной и вдохновляющей.

Что мы понимаем под «измерением» цели? Здесь мы имеем в виду, что вы должны понимать, какой результат даст достижение цели. В итоге вы убедитесь, достигли своей цели или нет. Это своего рода контрольная точка.

При выполнении задания сотрудник также должен четко осознавать контрольные точки, по которым вы, начальник, сможете проверить ход выполнения работы и ее результаты. Естественно, что следует четко зафиксировать срок выполнения задачи, выделив для нее конкретный временной отрезок. При этом требуется согласование с другими исполнителями, что особенно важно на крупном производственном предприятии. Задача должна иметь приоритет, гриф «важно» или «срочно». Но не следует злоупотреблять таким «грифом» или «флагом» при переписке, т. к. не может быть нескольких важных поручений одновременно. Это вызовет неопределенность, и подчиненный сам будет решать, какую из «важных» и «срочных» задач выполнять первой.

Шаг 2. После того как вы сформулировали задачу перед подчиненным, его необходимо мотивировать на ее выполнение.Мотивация бывает двух типов: негативная и позитивная: «от» и «к». Об этом мы более подробно расскажем дальше, а сейчас лишь заметим вкратце, что позитивная мотивация («к») – это метод пряника, а негативная («от») – способ кнута. Например, работая с негативной мотивацией, вы информируете сотрудника о тех рисках, которые понесет отдел и он лично при неправильном выполнении задания. Если же вы говорите работнику о бонусах, которые он получит за выполнение поручения, речь идет о позитивной мотивации.