Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Одна из клиентов, Линда, настолько часто приходит на наши специфические мероприятия, включая стэндапы, что как-то в шутку она даже спросила, не причитается ли ей зарплата за то время, которое она проводит с нами. Я заверил ее, что это не проблема, если она не против увидеть свое имя в счете на оплату, который мы выставим ее компании. Линда искренне и добровольно хотела помочь нам с той частью проекта, где могла оказаться полезной, особенно с тестированием. С одной стороны, это экономило деньги, которые она вкладывала в проект, – а она была единственным собственником, – с другой стороны, она высоко ценила отношения, которые ей удалось установить со своей командой разработчиков программного обеспечения. То, что началось как неловкий корпоративный социальный эксперимент, привело к большей прозрачности нашей культуры.

Первый офис Menlo был небольшим помещением на первом этаже здания в историческом районе Керритаун в центре Анн-Арбора. В летнее время мы часто оставляли входную дверь открытой, и к нам время от времени заглядывали люди, чтобы поинтересоваться, чем мы занимаемся. Мы проводили для них ознакомительные экскурсии, и благодаря этим случайным посетителям информация о странной компании под названием Menlo Innovations распространилась очень быстро.

Однажды в наш офис зашла студентка по имени Эша Кришнасвами. Она была членом международной организации Мичиганского университета, которая называлась IAESTE – Международная ассоциация по обмену студентами для получения технического опыта. Эша спросила, не будет ли Menlo интересно принять иностранного стажера на срок до одного года. Такая идея показалась сложной для маленького стартапа, но Эша убедила меня, что это будет очень просто. Мы должны заполнить две страницы формы, описывающей работу, уплатить административный сбор, а IAESTE позаботится об остальном.

Все это звучало слишком хорошо, чтобы оказаться правдой, но с нашим парным методом работы мы с легкостью могли ввести стажера в курс дела и вовлечь в команду. И хотя я волновался о том, как это будет – работать со стажером из другой страны, Эша заверила меня, что если у нас возникнут сложности, мы сможем отправить его домой раньше. Такое предложение, конечно, звучало не идеально, но, по крайней мере, у нас был запасной выход. Я сказал, что мы готовы на эксперимент.

Позднее в том же году Войцех Санковский из Польши приехал в Menlo для шестимесячной стажировки. Он внес свой вклад в работу, многому научился и расположил к себе всю команду. В качестве первого иностранного стажера он оказался отличным послом как IAESTE, так и своей страны. Единственное, что нас расстроило, – это что срок его пребывания с нами оказался таким коротким.

Нам настолько понравились результаты эксперимента, что мы взяли еще двух стажеров на следующий год – уже на двенадцать месяцев. На этот раз мы принимали Феми из Северной Ирландии и Майкла из Дании. Через год мы попросили четырех стажеров. С тех пор мы принимаем четверых, пятерых, а то и шестерых иностранцев ежегодно. По состоянию на начало 2013 года мы приняли в общей сложности 39 студентов из IAESTE. Подавляющее большинство из них оказались замечательным дополнением к нашей команде.

Этот эксперимент дал два неожиданных ценных результата. Когда прибывали очередные стажеры, нам приходилось тренировать новых людей для нашей команды, даже когда в стране был спад экономики. Для нас это оказалось очень полезным, потому что мы не можем всегда чувствовать спокойствие и удовлетворение, если вокруг нас одни и те же люди. Эта практика также начала формировать наше стремление к познавательному разнообразию. Стажеры из IAESTE убедили нас, что мы должны брать в Menlo не только местных выпускников.

Наш самый радостный эксперимент не имеет ничего общего с программным обеспечением. На самом деле он был возвращением к истинным человеческим потребностям наших работников – подобное сегодня практически полностью отвергается большинством компаний.

В 2007 году у Трейси, которая недавно присоединилась к Menlo, и ее мужа родился второй ребенок Мэгги. Трейси взяла трехмесячный оплачиваемый декретный отпуск. Однажды она пришла в офис и сказала мне, что готова вернуться на работу, но Мэгги слишком маленькая, чтобы отдавать ее в детский сад, а няни у них нет. Трейси не могла решить, что же ей делать.

То, что произошло дальше, было поворотным моментом в моей жизни в качестве руководителя, предпринимателя и лидера. Когда в моем уме начало формироваться следующее предложение, я пережил невидимый для посторонних скандал в моей голове:

«Я знаю, что ты собираешься сказать! Не делай этого! Это против правил. Менеджер по персоналу возненавидит тебя», – беззвучно кричал старый руководитель Рич. Новый, лучший Рич твердо возражал: «У нас здесь нет таких правил. У нас никогда не было отдела персонала. Это наша компания – мы можем делать все, что захотим. Пошел прочь».

«Приносите Мэгги, – предложил я, не показывая, какая в моей голове только что происходила борьба. – Берите Мэгги с собой на работу».

Жаль, что у меня не было фотоаппарата. На лице Трейси появилось чудесное выражение полного ошеломления. Она начала спрашивать о каждой детали этой сумасшедшей идеи. Я имел в виду один раз или можно каждый день? А если каждый день, я правда разрешаю ей брать с собой дочь на работу на весь день? Затем Трейси обвела взглядом большое открытое рабочее пространство «фабрики программного обеспечения Menlo», где не было стен, ячеек, кабинетов и дверей. «А куда я ее дену?» – спросила она.

«Вы сможете устроить ее в манеже на полу рядом со своим рабочим местом, – сказал я. – Она никуда не денется». Если мы оба собираемся провести этот эксперимент, думал я, мы должны открыто и серьезно все обсудить. Нам было непонятно, насколько простым он окажется, но некоторая вероятность успеха явно существовала.

«А что если она начнет шуметь?» – спросила Трейси.

«Здесь? Вряд ли кто-то обратит на это внимание. Здесь весь день стоит гомон, как в закусочной. Кроме того, я помню, как росли мои дети. В этом возрасте они любят шумные помещения».

«Да, но если она начнет действительно громко кричать?» – настаивала Трейси. Я был уверен, что она в восторге от моей идеи, но хочет убедиться, что я действительно хорошо все обдумал (и на что у меня явно не было много времени).

Я ответил ей фразой, которую по сей день считаю своей самой глубокой мудростью за всю мою карьеру руководителя. Я сказал: «Трейси, я вам доверяю. Вы – мама. А я знаю, кто такие мамы. Если возникнут проблемы, вы сделаете все как надо».

Мэгги приходила с Трейси на работу почти каждый день на протяжении большей части следующих четырех месяцев. Она была отличным дополнением к нашей культуре, потому что подтвердила нам и всему миру, что не существует слишком безумных экспериментов. Кроме того, присутствие Мэгги само по себе было радостным и заставляло нас ощущать себя более реальными и человечными. По большей части, мой оптимизм оказался оправдан. Когда Мэгги поднимала шум, это обычно был восторженный визг – реакция на всю ту энергию и бурную деятельность, кипящие в комнате.