Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Я выразил глубокое разочарование тем, что было обнаружено, и попросил приложить максимум усилий в течение оставшегося рабочего дня, чтобы определить, насколько широко распространилась проблема. Нам нужны были люди, которые согласились бы поработать в выходные и быстро завершить поиск, чтобы во вторник мы уже вернулись к нормальной деятельности. Однако никто в Menlo не работает по выходным – тем более в первые выходные лета. Это был болезненный и беспрецедентный запрос.

Иэн поднял руку добровольно и без колебаний, его партнер Ник сделал то же самое. Другие подхватили. А ведь Иэн мог легко решить, что его участие закончилось обнаружением проблемы. Лидерство означает добровольную готовность взять на себя решение проблемы, когда основные ценности оказываются скомпрометированы. Было особенно приятно увидеть, как это произошло с Иэном. Он работал с нами долгое время, после того как его ныне покойный отец, Дэвид, представил нам сына в самом начале его карьеры. Поступок Иэна напомнил мне, что лидерство способно прийти откуда угодно.

И хотя я мог легко найти программистов, которые добавили в код эти слова, я не собирался устраивать охоту на ведьм. Превратить такое событие в обвинительное упражнение значило упустить возможность для роста. В тот момент, когда я сам легко определил бы план действий, я остановился и позволил поруководить другим. Я надеялся, что у нас найдутся члены команды, которые выступят как лидеры, – так оно и вышло. Никто не говорил им, что делать.

Оказалось, что проблема распространилась не слишком широко и никоим образом не повлияла на работоспособность системы. В следующий вторник перед «Покажи и расскажи» мы поведали клиенту, что произошло и как мы справились с этим. Клиент был разочарован, но поблагодарил нас за честный рассказ и за то, что мы разрешили проблему.

История Иэна типична, потому что в Menlo мы растим лидеров. Иэн не занимал руководящую должность. У него не было особых полномочий, но, несмотря на это, он возглавил работу без какого-либо специального назначения. Команда последовала за ним. Конечно же, мы не устраняем в полной мере такие должности или стандартные звания в бизнесе, как СЕО, операционный директор, финансовый директор или руководитель. Тем не менее лидерство в Menlo не основывается на должности. Иногда оно возникает в связи с конкретной ситуацией. Иногда вырастает за счет увеличения влияния, основанного на уважении и опыте.

По моему мнению, те сотрудники Menlo, кто наиболее естественным образом проявляет лидерские качества, – это люди, которые принимают других такими, какие они есть, и с уважением к ним относятся. Они осуществляют эмоциональный контроль и позволяют тем, кого они ведут за собой, делать ошибки, при этом следя, чтобы не случалось затруднительных положений. Они внимательные, чуткие, внушающие доверие учителя. Они зарекомендовали себя как лидеры частично благодаря своим личным человеческим качествам и поведению, частично потому что мы создали культуру, которая приветствует мужество и желание сделать шаг за рамки своей роли и повести за собой других. Менлонианам не нужно просить разрешения на получение новой должности или повышение, чтобы подтвердить свое влияние.

В нашем стремлении к радости мы устранили иерархию. Это было непросто, и некоторые члены команды продолжают сопротивляться свободе и ответственности нашего стиля лидерства. Они хотят, чтобы мы, боссы, просто вмешались в процесс и сказали, как следует поступать. В краткосрочной перспективе так было бы быстрее, но мы мыслим стратегически. Лидерство – это искусство, которое рождается из наших умений, и оно должно быть натренировано. Те немногие из нас, у кого есть особые полномочия, должны учиться воспринимать любой, даже сложный или важный, момент как возможность увидеть, готов ли новый лидер выступить вперед и применить свои качества. Пусть некоторые рождены, чтобы вести за собой, но мы верим, что такая способность дана всем. Так или иначе, для этого необходимо желание и стремление вести.

Мы взяли проект непростого клиента, работающего в сфере предоставления помощи по оценке корпоративной культуры других организаций. Это люди были в бизнесе уже два десятилетия, они работали достаточно успешно и обладали авторитетом. Однако они застряли на десять лет, пытаясь вывести на рынок свой новый продукт, который, если все сделать правильно, помог бы им в десять раз увеличить капитализацию компании. У них было несколько неудачных попыток, после чего они обратились к нам. Мы быстро и четко смогли определить, где их собственная культура страха победила их способность воспринимать проблемы. Это «слепое пятно» также мешало им видеть возможные решения.

Клиенты были разочарованы нашим системным подходом, потому что они ожидали более простых ответов. На протяжении всего разговора они направляли свой страх на нас. Наиболее ощутимым свидетельством этого были наши совершенно непродуктивные встречи. На них решения не принимались, а откладывались на потом. Всякий раз, когда на таких встречах выступал основатель их компании – а это случалось нечасто, – прочие члены его команды замолкали на все оставшееся время. В конце концов команда Menlo обратилась ко мне в надежде, что я присоединюсь к следующей встрече с клиентом и направлю процесс в нужное русло.

Однако я решил не идти на собрание. Вместо этого я уверил сотрудников, что они в полной безопасности, и призвал их уверенно отстаивать наши ценности перед клиентом. Поймите меня правильно, решение не пойти на эту встречу стало для меня отнюдь не простым. Каждая косточка в моем теле хотела быть там, чтобы я смог применить каждый бит своего таланта для налаживания разрывающихся взаимоотношений.

Члены команды, зная, что я доверяю им представлять наши ценности, провели следующую встречу самостоятельно. Все прошло хорошо. Позже Мишель сказала мне, что слова о моем доверии к команде и тот факт, что я передал им полномочия урегулировать ситуацию самим, очень подбодрили их. Иногда нам приходится отказываться от клиента, иногда кто-то опережает нас, но сотрудники Menlo знают, что результат никогда не будет воспринят как их вина. Это не означает, что мы полностью безупречны или что мы перекладываем всю ответственность на клиента – очень важно, чтобы клиент чувствовал уважение во время этого процесса.

Часто наиболее важные поводы для проявления лидерства в команде возникают, когда мы сходим с пути и позволяем команде принять руководство на себя. Смиритесь с тем фактом, что нечто может пойти в неожиданном или даже в нежелательном для вас направлении. А затем (обязательно сохраняя спокойствие) понаблюдайте, как команда учится на своем опыте и как развиваются лидерские таланты ваших сотрудников в такие моменты принятия ошибочных решений.