Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Процесс игры в планирование хорошо понимают клиенты. Они знают, что мы можем выставить им счет только за ту работу, которую они сами разрешили нам делать во время игры в планирование. Если они не участвуют в ритуале, их проект замораживается. Это происходит не потому, что мы встаем в позу и требуем соблюдения процесса, а потому, что нам нет смысла браться за работу, на выполнение которой мы не получили разрешения клиента.

Я всегда удивляюсь, когда люди спрашивают меня, где мы находим клиентов, готовых потратить от двух до четырех часов в неделю на управление своим многомиллионным чрезвычайно важным проектом. Но если проект столь серьезен, то реальный вопрос звучит так: «Кто не захочет посвятить ему время и силы?» Отличие нашего структурированного процесса заключается в том, что за эти несколько часов, которые клиент каждую неделю выделяет для нас, он сам втягивается в очень продуктивный и однозначный разговор об усилиях, необходимых для решения его важной задачи.

Менлониане по-настоящему вовлекаются в работу, потому что наша команда четко знает , что от нее ожидается: что все карточки во всех колонках на доске – это фрагменты работы, выбранные клиентом, и что он сам придет всего через несколько дней, чтобы честно рассмотреть сделанное на собрании «Покажи и расскажи». Ребята в Menlo знают, что у них всех есть не стесненная бюрократией свобода делать свою работу.

У людей, трудящихся в такой среде, есть еще кое-что очень важное: они получают возможность сделать работу наилучшим образом.

Доверие, ответственность и результаты: вот что приведет вас к радости.

Я всегда знал, что когда-нибудь создам свою компанию. Но я никогда не думал, что успею отметить сорок третий день рождения, прежде чем это произойдет. Чтобы подготовить себя, я все время старался узнать больше о том, как вести бизнес, потому что моих знаний и опыта в программировании было недостаточно для создания собственного бизнеса. Поскольку моя карьера развивалась, я обращался к более мелким компаниям, которые давали мне возможность совмещать должности и получать ценный опыт развития новой компании, при этом продолжая делать любимую работу.

Пока я таким неформальным образом изучал компании, в которых работал, появился один кусочек головоломки, который я не мог понять: маркетинг. Он всегда казался мне какой-то черной магией. Высокооплачиваемые гуру в фирмах, где я работал, тратили десятки тысяч долларов драгоценного стартового капитала на рекламные кампании, совершенно непонятные мне. Поэтому я начал задавать вопросы о сообщении, о графическим оформлении, об отраслевых выставках, которые мы посещали, о брошюрах, о том, что мы говорим о себе как о компании, об измеримости усилий и т. д. Единственным ответом, который я получал от всех этих гениев, была фраза, что я не понимаю маркетинга.

Вскоре после основания Menlo кое-кто, знающий о моем огромном желании постичь маркетинг, прислал мне пару компакт-дисков, называвшихся Monopolize Your Marketplace («Стань монополистом на рынке»). Бывшие руководители служб маркетинга с Мэдисон-авеню успокоили меня с первой вступительной строчки: «Все, что вам известно о маркетинге и рекламе, – неправда!» Я знал это – и вот я получил подтверждение от двух гениев маркетинга. На аудиодисках было много отличных уроков, но больше всего на меня повлияло наставление «Согласуйте внешнее восприятие миром вашей компании с вашей внутренней реальностью».

Я никогда не видел маркетинговые кампании такого рода. Это сообщение давало свободу, потому что оно означало, что не надо врать – никому и ни о чем. Сообщение, которое вы несете в мир, может (и должно) быть тем же самым, которое вы несете вашим клиентам, команде, семье, обществу, посетителям, соискателям, новым сотрудникам, журналистам и любому другому, с кем взаимодействует ваша компания.

Есть три момента, которые определяют суть бизнеса: внешнее восприятие миром вашей компании, внутренняя реальность команды, которая там работает, и сущность руководства. Слишком часто эти три вещи не синхронизированы и в действительности основываются на различных ценностях и практиках.

Вам нужно обладать внутренним и внешним восприятиями компании, которые согласуются друг с другом, или работать над тем, чтобы добиться такой согласованности как можно скорее. Посетители часто говорят мне, что они никогда не хотели бы, чтобы мир знал о реальном внутреннем мире их компании. Для меня это невероятно грустно. Если они не хотят, чтобы люди видели их внутреннюю культуру, значит их реальность не такая уж и замечательная. Лицемерие в конечном счете убьет их компанию. Цинизм овладеет их культурой, и лучшие сотрудники – те, кто в действительности заботится о культуре, – уйдут. Куда лучше, если у вас есть согласованная система или система, способная возвращаться к согласованности всякий раз, когда та нарушается.

Одна из самых ранних традиций делового сотрудничества, установленных в Menlo, которую мы назвали игрой в заимствование, была предложена сооснователем и финансовым директором компании Бобом Симмсом. Согласно этой практике, мы предлагали заказчикам отсрочку по оплате наших счетов до 50 процентов суммы в обмен на долю собственности в компании клиента или роялти [48]за продукт, который мы помогаем им вывести на рынок. В некоторых случаях мы делали и то и другое.

Эта простая стратегия согласовывала все части нашей миссии радости. Игра в заимствование – открытая декларация о том, что мы намерены помочь клиенту выпустить на рынок продукт, который будут с удовольствием использовать люди. Если мы действительно верим в свою миссию, цель и способность осуществить заявленное, тогда почему бы нам не быть готовыми сделать существенную ставку на исход? За всю нашу историю мы произвели более двух десятков таких инвестиций. Две из них оказались большими победами, одна – огромным успехом, еще пара дала меньший возврат, и как минимум три вышли из бизнеса и уже никогда не вернулись к нам. Остальные все еще живы. Наша игра в заимствование похожа на стандартный венчурный капитал или портфолио бизнес-ангела [49]. Текущие роялти от когда-то сделанных работ составляют около 15 процентов нашего годового дохода.

В феврале 2011 года мне позвонил Джефф Уильямс, СЕО компании Accuri Cytometers, один их наших крупнейших клиентов и давних партнеров в нашей бизнес-модели игры в заимствование. Джефф сказал мне, что Accuri только что была продана Becton Dickinson за 205 миллионов долларов. Несколько месяцев спустя мы получили самый большой единовременный платеж за всю историю Menlo, учитывая нашу долю в Accuri, которую мы получили благодаря игре в заимствование. Мы пригласили всю команду на праздничный ужин и выписали каждому нашему сотруднику самый большой чек, который он когда-либо получал от нас. Это был очень радостный момент для основателей компании.