Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Menlo – не совершенство. Наш код не застрахован от ошибок. Наши проекты все еще могут расстраивать некоторых пользователей. Наши процессы не всегда идеально отточены для каждой фазы проекта. Наша кривая обучения не настолько гладкая, как бы хотелось. Наша практика набора новых сотрудников упускает хороших людей, а иногда мы выбираем неподходящих, которых потом держим у себя дольше, чем следовало бы. Иногда отношения внутри команды ухудшаются. Если чья-то работа не соответствует ожиданиям команды, мы можем сообщать об этом намеками, а не напрямую. Иногда мы ведем себя слишком прямолинейно и забываем поставить себя на место слушающего или подумать о том, какова может быть наша собственная роль в трудной ситуации. Несмотря на все наши разговоры в большом открытом пространстве, у нас все равно может проявляться опасное влияние токсичных сплетен. Всем этим я хочу сказать, что мы – люди. Пожалуйста, простите нас.

Когда происходит любая из таких ситуаций, возможно, нашим самым важным отличием является то, что мы понимаем проблему и она беспокоит нас достаточно сильно, приводя к попыткам найти решение. Эти проблемы не считаются проблемами, которые должно разгребать только руководство . Сотрудники не ждут, пока босс предложит решение, они с уверенностью самостоятельно пытаются найти выход (в большинстве случаев).

Я также предполагаю, что, хотя у нас может быть такое же количество проблем, как у любой другой компании, у них все-таки иной масштаб. Это имеет огромное значение. Когда мы видим проблему и исправляем ее, пока она маленькая, мы все чувствуем воодушевление.

Если заставить меня подумать о какой-то конкретной проблеме, которую мы все еще систематически и эффективно решаем, я могу довольно быстро вспомнить несколько таковых. Первая – это инфекционные заболевания. Хотя на каждом столе стоит антибактериальный гель, сезон гриппа для менлониан – серьезное испытание. Это один из основных недостатков нашего открытого пространства и парной работы. Еще одна проблема связана с посудомоечной машиной. Один из недостатков большого общего пространства – сложно решить, кто должен загружать и разгружать посудомоечную машину. Серьезно. Прямо как дома, есть люди, которые делают это, не будучи обязанными, а есть и другие, которые сидят и позволяют остальным работать. У нас когда-то существовала должность «Menlo-мамы», и хотя она отлично работала, такое решение не казалось нам рациональным или профессиональным.

Это небольшие проблемы, но мы также должны продолжать проводить эксперименты в отношении некоторых ключевых вопросов для укрепления нашей команды. Ниже указаны некоторые из текущих трудностей и проблемных областей Menlo.

Повышения.Мы до сих пор не выработали систему, которая бы нас всех устраивала. Это все еще происходит слишком бессистемно. То, что мы имеем, лучше, чем все, что я видел за свою карьеру, но все еще недостаточно хорошо. Самая прекрасная вещь в данной проблеме заключается в том, что команда должна решать ее, а не просто жаловаться, что система работает не так эффективно, как хотелось бы. Наши оценки – это оценки коллег, организованные членами команды, которые хотели бы получить обратную связь. На данный момент у нас есть три градации зарплат для каждого из пяти различных уровней (младший сотрудник, консультант, старший консультант, руководитель и старший руководитель). Наша задача – найти более последовательный подход, который будет честным и понятным для каждого. Если кто-то захочет повысить свою зарплату, переместившись от младшего сотрудника третьего уровня до консультанта первого уровня, это не должно быть чем-то неопределенным или непоследовательным. Команда собирается на «Ешь и учись», чтобы обсудить это и найти лучший способ, позволяющий обеспечить согласованность наших усилий, чтобы процесс не выглядел как тупая стандартная ежегодная оценка сотрудников отделом персонала.

Рост.Поскольку Menlo растет, мы должны изменять и адаптировать наши системы, наши методы и даже то, как мы проводим свое время, когда дело доходит до инструктажа. Я заметил, что у нас есть несколько мифов, имеющих отношение к нашему текущему размеру, – они не выжили бы долго, когда мы были меньше. Например, однажды я слышал, как один член команды задает вопрос, на который я знал ответ. Когда коллеги предложили спрашивающему обратиться непосредственно ко мне, он сказал: «Я не могу говорить с Ричем. Он же СЕО». Черт! Еще одна проблема растущей компании заключается в том, что новички думают, будто у них нет равного права голоса с более опытными членами команды.

Расстояние.Наша система работает очень хорошо, когда клиенты находятся в непосредственной близости, и куда меньше подходит для заказчиков, которые географически удалены от нас. Работая с последними, мы установили практику личных встреч по меньшей мере раз в месяц. Чтобы свести к минимуму дорожные трудности как для нас, так и для них, мы чередуем визиты сторон, и в результате в год каждая совершает по шесть поездок. В промежутках мы постоянно экспериментируем с электронными возможностями. На данный момент наша любимая система – Google Hangout.

Сапоги для нашей команды.Вы, вероятно, слышали старую поговорку о сапожнике без сапог. В Menlo мы делаем множество разных технических вещей для поддержки нашего бизнеса, например строим и улучшаем наш сайт. Мы также играем с идеей создания нескольких собственных инструментов для программного прототипирования, чтобы сделать процесс разработки приложений для iPhone и iPad проще и быстрее. Очевидный источник таланта для таких внутренних технических проектов – наша собственная команда. Но исторически было доказано, что это сложно для нас. Мы настолько привыкли рассматривать наши внутренние рабочие потребности в качестве своего рода «скамейки запасных», что зачастую они рассматриваются как проекты второго сорта. Мы провели несколько экспериментов, но до сих пор не справились с этой проблемой.

Как я уже упоминал, в последний раз у нас была чрезвычайная ситуация с клиентом в 2004 году. Мы работали над информационной системой для отделения трансплантологии. Как-то в субботу в клинике появился орган для пациента, информацию о котором было невозможно получить из созданной нами системы.

Наш коммутатор раскалялся от неистовых звонков, а вся больница искала запись. В конце концов они смогли дозвониться домой одному из программистов, который вручную отыскал данные и тем самым спас день и пациента. Этот опыт встряхнул нас, и какое-то время мы даже рассматривали возможность использования пейджера, чтобы знать наверняка, что в дальнейшем мы сумеем немедленно реагировать на подобные чрезвычайные ситуации. Но с учетом того, что мы больше не сталкивались с проблемами такого масштаба и срочности в течение следующих десяти лет, мы не стали ничего делать.