Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

• затраты (себестоимость товара + затраты на доставку) составляют 91 % от цены по прайс-листу. Ожидается, что 9 % оборота – реальная наценка, то есть чистый доход Компании;

• принято решение, что при выполнении плана продаж в 5 миллионов рублей бойцу следует заплатить 100 тысяч рублей в месяц;

• решено платить 100 %-ную сдельную зарплату – процент от оборота (принесенных денег);

• расчет ставки процента: 100 000 / 5 000 000 = 2 %;

• проверка: 5 000 000 × 2 % = 100 000;

• при обороте 5 миллионов рублей чистый доход Компании от продаж каждого бойца составит 5 000 000 × 9 % = 450 000;

• в отделе продаж шесть бойцов. Планируемый оборот: 5 000 000 × × 6 = 30 000 000 ежемесячно;

• планируемый доход: 30 000 000 × 9 % = 2 700 000 в месяц;

• стратегическая цель – достичь годового оборота 10 миллионов долларов, а потом – 50 миллионов долларов.

Проверка для Вас: пока не читайте дальше. Подумайте пару минут, какие ошибки закрались в исходный расчет. К каким последствиям для Компании это приведет? Перечислите эти ошибки на листочке бумаги. Теперь продолжайте читать дальше. Посмотрим, насколько Ваш анализ ситуации совпадет с моим.

Результат:

• принята система оплаты – 2 % от принесенных денег, личный план продаж – 5 миллионов рублей в месяц;

• под развитие бизнеса взят кредит;

• работа идет, обороты растут. В отделе продаж есть свои передовики, перевыполняющие личный план. Правда, коммерсанты говорят, что ситуация на рынке тяжелая. Конкуренты наседают. Многим Клиентам приходится давать серьезные скидки;

• наконец наступает момент, когда компания выходит на запланированный оборот 30 миллионов ежемесячно. Обороты идут, работа с Клиентами кипит. Но кредит почему-то гасить нечем. Создается впечатление, что денег совершенно не хватает и в некоторые месяцы Компания работает в убыток;

• но даже с учетом скидок Компания должна каждый месяц зарабатывать ощутимые деньги! Куда же девается прибыль?

Рассмотрим ситуацию подробнее:

• оборот – 30 миллионов рублей, которые ежемесячно приносят в Компанию сотрудники отдела продаж;

• из шести сотрудников двое – передовики производства. Еще двое – середнячки. Остальные двое – отстающие;

• коммерсант-рекордсмен в одиночку приносит 15 миллионов в месяц. Правда, крупные Клиенты, с которыми он работает, требуют серьезных скидок. Средняя скидка по его контрактам составляет 5 % от прайс-листа. Его зарплата составляет 15 000 000 × 2 % = 300 000 в месяц;

• второй передовик приносит 5 миллионов в месяц. Его Клиенты чуть меньше, и скидки он дает меньше – в среднем 4,5 % от прайс-листа. Его зарплата составляет 5 000 000 × 2 % = = 100 000 в месяц;

• двое середнячков приносят по 2,5 миллиона в месяц. Средняя скидка, которую получают их Клиенты, – 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 2 500 000 × 2 % = 50 000 в месяц;

• двое отстающих приносят по 1,5 миллиона в месяц. Со средней скидкой те же 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 1 500 000 × 2 % = 30 000 в месяц. Их доход невелик, они жалуются, что денег им не хватает… Похоже, если ситуация не исправится, их придется увольнять. Или они сбегут сами, и все равно придется искать им замену.

Теперь попросим руководителей Компании точнее посчитать затраты. Выяснится, что:

• во-первых, зарплата бойцов – 2 % оборота – не была учтена в затратах;

• во-вторых, часть затрат Компании не связана с объемом продаж. Это фиксированные затраты – аренда, оклады и многое другое. В правильном финансовом анализе положено сначала посчитать маржинальную прибыль – оборот за вычетом затрат, зависящих от оборота. Потом из маржинальной прибыли вычитаются фиксированные затраты. И получается чистая прибыль. Проблема в том, что деньги на выплату фиксированных затрат требуются в любом случае. Причем каждый месяц. Откуда могут взяться эти деньги? Только из денег, заработанных от продаж. То есть из оборота;

• поэтому необходимо рассчитать, сколько в среднем процентов от оборота отнимают фиксированные затраты. И прочие затраты, напрямую не связанные с оборотом. В нашем случае эти затраты составляют в среднем 2,5 %. Прибавляем «забытые» 2 % вознаграждения менеджеров по продажам. Получаем дополнительные накладные расходы – в среднем 4,5 % от оборота;

• теперь нужно определить уровень «ватерлинии». Это уровень реальных затрат в процентах от цен по прайс-листу. При продажах по ценам выше этого уровня Компания зарабатывает деньги. При продажах по ценам ниже этого уровня выглядит так, что Компания зарабатывает. А на самом деле Компания теряет деньги пропорционально объему платежей Клиента. Дело в том, что с учетом полных затрат на исполнение заказа Вы берете с Клиента меньше, чем платите сами. Можно сказать, что Вы приплачиваете Клиенту из своего кармана за удовольствие работать с Вами. Причем чем больше Клиент платит Вам – тем больше он на Вас зарабатывает. Неудивительно, что Клиенты любят таких поставщиков, как Вы. Всем сердцем. И особенно – всем кошельком.

Анекдот. Торгует мужик на базаре рублями по 90 копеек. Очередь стоит, вокруг толпа. Торговля идет бойко. Подходит к мужику приятель: «Скажи, как идет бизнес?» Мужик: «Знаешь, прибыль я еще не считал. Но оборот колоссальный!»

В нашем случае «уровень ватерлинии» составляет (от цен по прайс-листу) 91 % + 4,5 % = 95,5 %.

На самом деле точный расчет уровня «ватерлинии» делается совершенно по-другому (в реальности постоянные затраты составят один процент при обороте 20 миллионов рублей и совершенно другой – при обороте 50 миллионов рублей). Мы сделали упрощенный расчет только для того, чтобы оценить ситуацию.

Теперь посчитаем, сколько реально зарабатывает Компания:

• считать доход в процентах от общего оборота в нашем случае в корне неверно. Необходимо привести оборот по различным контрактам к уровню «ватерлинии». Разница между поступлениями от Клиентов и уровнем «ватерлинии» покажет реальный доход или убыток;

• возьмем средний уровень «ватерлинии» – 95,5 %. Посмотрим, сколько на самом деле приносят Компании ее сотрудники;

• коммерсант-рекордсмен в среднем работает на уровне 100 % – 5 % = 95 % от прайс-листа. То есть на 0,5 % ниже «ватерлинии». А значит, по его контрактам Компания получает убыток 0,5 % от оборота. При обороте 15 миллионов рублей этот убыток составляет 75 тысяч рублей. И он за это еще получает от Компании зарплату – 300 тысяч рублей в месяц. Очаровательная картина;

• второй передовик работает на уровне «ватерлинии»: 100 % – 4,5 % = 95,5 %. То есть сколько бы он ни продал – Компании от этого нет ни прибыли, ни убытков;

• середнячки и отстающие работают на уровне 100 % – 2 % = 98 %. Это на 2,5 % выше «ватерлинии». Реальный доход от их сделок – 2,5 % оборота;