Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

Резюме: если бизнес становится убыточным, то иногда единственный путь к спасению – быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда Ваша система продаж гарантированно обеспечивает Вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20–30 % выше «ватерлинии»!

Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядового сотрудника бизнес испытывал серьезные проблемы. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб бизнесу наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свой аналогичный бизнес? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный ущерб бизнесу, из которого он уходит.

Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. При этом лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.

Несколько следующих примеров покажут, как могут разворачиваться такие ситуации в реальной жизни.

ПРИМЕР 1

Весной 2014 года я проводил тренинг «Построение системы продаж для первых лиц» в Новосибирске. Среди участников было 20 собственников бизнеса. Из них только за прошедший год у двоих возникли серьезные проблемы по одному и тому же сценарию. Их руководители продаж сделали подставные фирмы, перевели на них значительную часть Клиентов. Причем эти Клиенты были уверены, что продолжают работать с тем же поставщиком – просто юридическое лицо поменялось. Затем эти руководители вместе с сотрудниками отдела продаж устроили «профсоюзный бунт». Потребовали у руководства резкого увеличения окладов и коммерческих процентов. Не получив немедленно желаемого, дружно уволились. И все вместе перешли на работу в фирму, принадлежащую бывшим начальникам отделов продаж. В результате отделы продаж в полном составе ушли, увели значительную часть Клиентов, передоговорились с некоторыми поставщиками. И стали конкурентами и злейшими врагами для Компании, в которой они до этого работали.

В перерывах тренинга и вечером после первого и второго дня мы, как обычно, проводили бесплатные экспресс-аудиты систем продаж для многих Компаний-участников. На одной из этих встреч еще один участник тренинга (собственник бизнеса) рассказал: он узнал, что его начальник отдела продаж создал подставную фирму и переводит туда Клиентов… за день до тренинга.

Итого – за год три случая увода бизнеса и клиентской базы на 20 собственников бизнеса. Интересная получается статистика по Новосибирску. Есть о чем задуматься! ∆

ПРИМЕР 2

Эта история произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства. У агентства была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый. Его напарник мало участвовал в текущем управлении их бизнесом.

В компании уже было около 40 человек, когда мой знакомый попал в автомобильную аварию. Слава Богу, выжил. Год валялся по больницам. Титановые штифты в позвоночнике. А его компаньону хватило полгода, чтобы угробить бизнес. Не со зла и не из коварных умыслов. Он просто управлять им не умел. Когда мой знакомый более или менее поднялся на ноги, от Компании осталось восемь сотрудников.

Всю эту историю он мне рассказывал еще через полгода, когда пытался заново поднять бизнес. Я провел короткий анализ того, как он строит бизнес, по результатам прошедших событий. И сказал ему, что его бизнес неизбежно погибнет вновь. По тем же самым причинам, что и в первый раз. ∆

ПРИМЕР 3

Герой этой истории – бывший владелец крупнейшей Компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его Компания была одним из лидеров рынка в своем регионе. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. В результате – бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60 миллионов (это произошло около 10 лет назад). И это на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно рос много лет до этого и еще много следующих лет!

Основных причин такого падения было две. Первая – потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на нем было замкнуто текущее управление Компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате Компанией не управлял фактически никто.

Кстати, это один из основных факторов риска для бизнесов, текущее управление которыми замкнуто на их владельцах. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный форс-мажор, произошедший с таким владельцем-управляющим, гробит бизнес. А если форс-мажор не случается, то с завидной закономерностью наступает потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой пять-семь лет. После этого интерес теряется и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свой бизнес. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. Неудивительно, что он начинает воспринимать свой бизнес как свою тюрьму! В результате такого отношения бизнес постепенно разлагается. И наконец гибнет.

Однако герой нашей истории не ограничился одним этим средством, чтобы угробить свой бизнес. Второй причиной было совершенно дикое отношение генерального директора к использованию финансовых ресурсов. Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие – рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще кучу денег! И увеличим оборотку в два раза… Нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар – много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не убьем всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате – убить удалось только самих себя.

Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении – такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.