Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

В любом контексте организации блокирующее поведение нельзя определить как «хорошее» или «соответствующее». Это поведение в лучшем случае непродуктивное, в худшем – контрпродуктивное. Оно может быть в высшей степени отрицательным и разрушительным. Это поведение, которым мы не можем гордиться, хотя и бываем часто подвержены ему, не осознавая, какими будут результаты или как другие воспримут его. Блокирующее поведение появляется в случаях слияния компаний, перехода из одних рук в другие или сокращения кадров, т. е. в ситуациях, которые знакомы многим. При таких обстоятельствах люди тратят много времени на поиски информации о том, что может случиться с ними и их работой. Их внимание отвлекается от выполнения работы, оно направлено на урегулирование своего будущего, на защищенность, карьеру, возможные варианты и т. д. Тревожность, неопределенность и угроза такого типа ситуаций очень отвлекают от работы. В результате процент времени и усилий, выделенных на вопросы организации и самой работы, значительно снижается.

Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание и энергию от продуктивности и созидания. Переход компании из одних рук в другие для всех, исключая самых крупных персон, является крайним примером утраты власти и контроля. В ситуации нет никакой определенности; мало понятно, как можно выжить или быть успешным; в системе накапливаются бесконечные проблемы как явные, так и скрытые; всегда есть победители и побежденные; и всюду царит неопределенность от незнания, что делать и чего не делать.

Страх, неопределенность и фрустрация – это негативные мотиваторы. Опрос 260 менеджеров в США (проведенный Рианом и Остричем) показал, что более 44 % поведения ухода от конфликта и ухода от ответственности, т. е. блокирующего поведения, возникало от страха и преследований. Еще 17 % – из-за фрустрации: «ничего не изменится, что бы я ни делал». Опрос 500 рабочих в Великобритании в 2003 г. показал, что 77 % из них чувствовали, что их работа была под угрозой в следующем году.

Эта статистика настораживает. Если часть этого чувства незащищенности (которое переходит в какую-то форму нецелесообразной траты энергии, блокирующего поведения) можно объяснить неопределенностью, связанной с трансформациями, то большая часть объясняется несовершенным менеджментом. Если ваш руководитель не будет честным с вами по поводу планов на перемены, не окажет вам конкретной поддержки, не примет решения, не изложит вам или не согласует с вами определенные цели, не будет отстаивать соглашение, если он будет запугивать вас или ставить публично в неловкое положение, насколько защищенным вы будете себя чувствовать? А если вы не чувствуете себя защищенным, какой может быть ваша активность и работа? Как вы сможете проявлять инициативу? О каких изменениях может идти речь? Насколько успешна и перспективна будет ваша работа?

А как вы лично ведете себя? Как вы относитесь к людям, которые работают рядом с вами и на вас? Честны ли вы с ними по поводу планов на перемены? Оказываете ли вы им поддержку? Доводите ли вы до их сведения свои решения? Согласовываете ли вы с ними цели и задачи? Отстаиваете ли вы то, о чем договорились ранее, или отступаете от своих решений и меняете их? Запугиваете ли вы людей, ставите ли в неловкое положение на людях? Если вы проявляете такое негативное поведение, значит, готовьтесь к нежелательным последствиям. Ниже приводится небольшой совет одного из самых успешных бизнесменов, Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, крупнейшей корпорации мира:

Если ваши методы управления основаны на страхе, то люди, окружающие вас, будут какое-то время нервничать. Они не приблизятся к вам с проблемой, значит, эта проблема усугубится. Они будут бояться быть креативными или высказывать новую идею. Они будут понимать, что у них нет шанса, так как не захотят рисковать получить ваше неодобрение. Когда это происходит, люди страдают, бизнес тоже проигрывает.

Блокирующее поведение препятствует изменениям, подрывает видение и мешает достижению целей и задач. Мы являемся свидетелями того, что люди часто делают это, мы и сами этому подвержены, но о таком поведении говорят в принципе и не сосредоточивают на этом внимания. Однако результаты могут быть разрушительными для производительности. Одним из результатов являются сотрудники, которые, по описанию Питера Друкера, «бросают работу».

Причиной блокирующего поведения выступают внешние причины и влияния. Этот вопрос не связан с личностью. Он появляется в результате фрустрации, неопределенности, тревожности, угрозы, унижения, недостатка власти или контроля. Самым отрицательным аспектом блокирующего поведения является не то, что группа людей в организации будет попусту тратить время и силы, выполняя непродуктивную или контрпродуктивную работу, а то негативное влияние, которое такое поведение оказывает на других. Блокирующее поведение в высшей степени заразно.

Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание и энергию от продуктивности и созидания. Страх, неопределенность и фрустрация – это негативные мотиваторы.

Если вы хотите уменьшить блокирующее поведение, самое лучшее – это прислушаться к мнению людей, работающих с вами, о том, что вы делаете, когда и какое влияние это оказывает на других. Можно также получить обратную связь, используя диагностическую анкету поведения. Если вы хотите изменить свое поведение и повысить производительность труда, уделите этому какое-то время и усилия. Вы не сможете изменить свое поведение, пока не будете точно знать, что вы делаете в настоящий момент. И вы не измените свое поведение, пока не признаете и не поймете, что вы делаете.

Причины блокирующего поведения могут быть внешними, но лечение для них – внутреннее. Именно вы должны что-то с этим делать. Вы должны понимать, что делает ваше поведение блокирующим, и попытаться справиться с причиной. Избавиться от причины намного эффективнее, чем лечить симптомы. Проявление блокирующего поведения понять можно; продолжать его после того, как вы поняли, что происходит, считается непростительным.

Поведение, блокирующее производительность, является реакцией на ту или иную угрозу. В рабочей обстановке это угроза вашей самооценке, компетенции, знаниям и способностям, вашей репутации, умению управлять своей карьерой и судьбой, вашей безопасности, способности применять власть и оказывать влияние. Она связана с какой-то утратой: это может быть чувство, что у вас что-то похитили или лишили чего-то. Наша реакция на угрозу проявляется борьбой, уходом или подчинением. Если в поведении, связанном с ускорением и поддержанием производительности, личность имеет незначительное влияние, то в определении типов блокирующего поведения личность играет решающую роль, особенно если она подвержена угрозе. В зависимости от личности некоторые люди реагируют на угрозу проявлением агрессивного поведения (борьба), некоторые откликаются путем дистанцирования себя от ситуации (уход), другие проявляют свое отношение тем, что уступают, поддаются давлению (подчинение).