Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Главной причиной поведения, избегающего конфликта, является понимание конфликтной ситуации как выигрышной или проигрышной, при этом с ожиданием высокой вероятности проиграть в ней. Этот тип поведения фокусируется на том, как избежать противоречий, риска, не вызывать отрицательного мнения окружающих, не высказывать людям негативного мнения об их работе, не выступать с конструктивной критикой и вообще пытаться направить соглашение к тем точкам зрения и решениям, которые приняли другие, реальными или нет они являются. Людям, работающим с коллегами, проявляющими такое поведение, может быть очень трудно. Они так и не услышат реального решения; не услышат честного мнения; не получат адекватной обратной связи. Они просто не знают, где находятся, и от этого они боятся, расстраиваются и часто злятся. А это все является причиной дальнейшей пустой траты энергии.

Главной причиной поведения, проявляющегося в уклонении от ответственности, является опасение критики или наказания за допущенную ошибку. Организации, наказывающие за ошибки, имеют непропорционально высокий процент людей, которые проявляют поведение, связанное с уклонением от ответственности. Поведение, связанное с уклонением от ответственности, является реакцией на стресс, угрозу, неопределенность и фрустрацию. Оно отдаляет человека от источника дискомфорта. Поведение, связанное с уклонением от ответственности, проявляется в уходе в себя, снижении участия в спорах, очевидной утрате интереса. Люди, имеющие опыт такого поведения, учатся быть незаметными, иногда до крайней степени. Это поведение хамелеона, который сливается с фоном и уходит от потенциального риска. Такое поведение в основном является отражением менеджмента, при котором к людям проявляют мало уважения, или менеджмента нерешительного и легко меняющего свои позиции, или менеджмента, который критикует и наказывает за ошибки, другими словами, просто плохого менеджмента.

Блокирующее поведение обходится очень дорого. Энергия, потраченная на блокирующее поведение, – это та энергия, которую можно было направить на повышение производительности или ее поддержание. Из-за своей инфекционной природы блокирующее поведение создает волны дальнейшего такого же поведения, которое расходится по всей организации, как круги от камня, брошенного в воду. Оно тесно связано со стрессом, по причине которого в год теряется 33 млн рабочих дней в Великобритании.

Любая дискуссия о непрерывном повышении производительности должна касаться вопроса мотивации. Основной принцип кинетики поведения заключается в том, что люди меняются, потому что хотят этого, а не потому, что этого хочет кто-то. Вопрос, конечно, состоит в том, почему они хотят перемен.

Существует много ошибочных представлений о мотивации. Например, мотивация – это черта личности, она или есть, или ее нет. Главное, что создает мотивацию для человека, – это деньги. Или что люди получают мотивацию от волнующего их сообщения. Конечно, все зависит от того, кто передает это важное для них сообщение. Знаменитая фраза, которой Уинстон Черчилль начал свою первую речь в качестве премьер-министра: «Мне нечего вам предложить, кроме крови, труда, слез и пота», всколыхнула всю нацию, но когда Барт Симпсон [4]произнес ту же фразу военному советнику во время пикника на отдыхе, его аудитория разбежалась.

Мотивация – это желание направить свою энергию на достижение цели. Чем выше мотивация, тем больше энергии вы готовы затратить. Мотивация – это не черта личности. Она характерна для каждого. Понять мотивацию человека сложно, так как выполнение одного и того же действия может иметь разные мотивы. Мы едим, потому что голодны, нервничаем и находимся в состоянии стресса; нам нравится вкус чего-то; мы хотим поправиться или похудеть; мы хотим установить витаминный баланс; нам доктор сказал, что надо есть, и т. д. Независимо от основного мотива приема пищи – поддержания жизнедеятельности – причины, почему люди едят, когда едят, сколько едят и т. д., бесконечны.

Когда мы говорим, что у кого-то нет мотивации, мы имеем в виду, что у них нет мотивов делать то, что мы считаем, они должны делать. Спортивный тренер хочет, чтобы игрок больше тренировался, больше концентрировал свое внимание на тренировках и делал различные упражнения. Когда игрок этого не делает, говорят, что у него нет мотивации. Абсолютно верно. У спортсменов нет мотивации делать то, что хочет тренер, потому что желания тренера не совпадают с желаниями игрока. Спортсменам приписывается такая старая шутка. Тренер спрашивает: «В чем проблема: в сознании или в апатии?» На что игрок отвечает: «Я не знаю, и мне все равно».

Логика и мотивация имеют очень слабую связь. Чаще, чем нам кажется, мотивация к действиям основана на эмоциях, а не на логике. Ошибочность идеи о том, что логический аргумент может создавать мотивы к действиям, основана на предположении, что процесс мышления у всех один и тот же и если мы видим что-то как логическое, то и другие видят это так же.

Является ли личная харизма источником мотивации для людей? Ответ может быть положительным, может быть и отрицательным, все зависит от ситуации. Если бы харизма была важным фактором для лидеров, которые хотят повысить мотивацию у людей, то должна быть какая-то таинственная сила, которая заставила бы множество скучных и неодаренных политиков, военных лидеров и бизнесменов вдохновлять своей личностью людей к совершению экстраординарных поступков. Как пишет Питер Друкер, Гарри Трумэн, один из самых эффективных президентов США, вовсе не имел харизмы. Почему мы помним такие харизматические личности, как Уинстон Черчилль или генерал Паттон, или Уолт Дисней? Потому что они отличались от других политиков или деловых людей своего времени. Но это лишь незначительная часть успешных политических, военных или деловых лидеров.

Что касается внешних стимулов, таких как зарплата, премия, льготы (или даже негативные стимулы, как угрозы), огромное количество исследований свидетельствует о том, что они оказывают незначительное влияние или вообще не оказывают его на усилия или производительность. Если тебе платят £50 000 за работу, приложишь ли ты в 10 раз больше усилий за £500 000? Если ты уже работаешь 40 часов в неделю, как ты можешь работать 400 часов? Ты можешь приложить больше усилий, если… И есть много причин, почему ты этого не сделаешь.

Наклейка на обложке январского номера журнала Harvard Business Review за 2003 г. заявляла, что «это специальный номер о мотивации». Как можно было против этого устоять? Мотивация понять мотивацию уже чего-то стоит. Пожалуй, самое интересное в этом журнале о журнале было то, что из восьми главных статей четыре были написаны более 25 лет назад. Редакция не учла, что с основными исследованиями, посвященными мотивации, читатели знакомы уже 30 лет, и эта публикация не представляла никакого интереса.