Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Фильмы и книги рассказывают нам, что мотивация в менеджменте – это что-то, что люди делают для других людей. «Продуктивными мотиваторами» могут быть разные люди. Это суждение основано на подходе TT. Но мотивация – это скорее внутреннее состояние, чем то, что один человек делает для другого. У людей есть мотивация сделать что-то, когда они этого хотят, а когда они этого хотят, они сделают все без подсказки. Мотивация может появляться и исчезать. Есть дни, когда мы в высшей степени мотивированы на действия, и дни, когда хочется только лежать. Мотивация исходит из того, что мы есть, кем мы хотим быть, что нам надо и что доставляет нам удовольствие от работы. Она поэтому зависит от человека и от цели. Если вы хотите узнать, что вас мотивирует, подход ТТ – это выстрел в темноте. Надо найти метод, как задать такой вопрос, на который вы получите стоящий ответ.

Проблемы с мотивацией начинаются, потому что мы все думаем, что понимаем, что создает мотивацию для других людей, но это не так! Чип Хит из Стэнфордского университета провел очень интересное исследование, которое четко показывает, что менеджеры не могут судить, что является мотивами действий для их работников. В каждом своем исследовании он находит то, что называет «фактором внешней потребности», что в каждом языке означает склонность думать, что другие люди мотивированы в основном внешними факторами, такими как оплата, премия, льготы и т. д., и в меньшей степени такими, как ответственность, признание и достижение. Во всех своих исследованиях он приходит к выводу, что менеджеры считают, что люди, работающие на них (и которых, как они думают, они очень хорошо знают и понимают), ценят оплату и другие внешние признаки признания работы больше, чем это заслуживает, и даже больше, чем сами менеджеры. Почему так происходит, что люди могут назвать среди факторов своей мотивации такие, как вызов, возможность достичь успеха и признания, но не верят, что и у других людей такие же источники мотивации?

Представители всех социальных слоев могут глубоко ошибаться по поводу мотивации. Когда был проведен опрос 500 молодых людей, желавших поступить на юридический факультет, им задали вопрос, каковы основные мотивы сделать карьеру юриста. Две трети из них ответили, что они считают эту работу интеллектуально интересной. Однако, когда у них спросили, какой они видят мотивацию других поступающих на этот же факультет, более 60 % сказали, что в основном из-за денег. Только 12 % студентов приписывают свои мотивы и другим. Очень странно, но, кажется, мы не можем согласиться с тем, что такие же мотивы, как у нас, могут быть и у других людей.

Анкетирование, которое проводится ежегодно Университетом Чикаго, опрашивает выборочные группы взрослого населения в США и просит их ранжировать оплату, безопасность, свободное время, возможность профессионального роста и право выполнять такую работу, которая дает им чувство удовлетворенности. Работа, которая обеспечивает чувство удовлетворенности, стоит на первом месте, а оплата – на третьем. Но что самое интересное: когда одних и тех же людей просят проранжировать, что мотивирует других, 75 % ставят оплату на первое место и около 65 % говорят, что не верят, что мотивацией других может быть принятие дополнительных обязанностей (т. е. готовы делать то, что дает им чувство удовлетворенности), если им за это не платят дополнительно.

Когда Лу Герстнер был президентом компании Amex International, он провел различие между тем, что он назвал «входной билет» и «конкурентные преимущества». Такие внешние факторы, как оплата, премии, льготы и т. д., являются входными билетами, но они не создают конкурентных преимуществ у людей. Оплата и достойные внешние вознаграждения являются адекватными, чтобы убедить работников проводить время в компании, но их никогда не достаточно, чтобы убедить их отдать все свои силы на достижение поставленных компанией целей. Конкурентные преимущества достигаются посредством таких факторов, как вызов, признание за достижения, чувство значимости и возможности значительного вклада. Компенсация и льготы только возмещают затраты времени, они не порождают инициативу и стремление к прогрессу.

Одна из лучших работ по мотивации была опубликована в 1959 г. Фредериком Герцбергом. Его исследование было обширным и много раз переиздавалось. Неудивительно, что исследование Герцберга было хорошей мишенью для критики. Ученые цитируют аргументы по такому вопросу, как методология. Дело в том, что его результаты отражают реальность и основываются на эксперименте.

Герцберг говорит о различиях между мотивацией и движением. Он пишет, что когда используется внешнее вознаграждение, то менеджер имеет мотивацию, а подчиненные приводят все в движение. Он описывает процесс, как дрессировку собаки выполнять какую-то команду, давая ей за это печенье. Когда она выполняет приказ, она получает печенье, а когда нет, то или не получает лакомства, или зарабатывает наказание. Именно дрессировщик/менеджер собаки имеет мотивацию и чувство ответственности за поведение собаки/подчиненного. Собака/человек просто движется, когда ожидает кратковременное вознаграждение, или не трогается с места, если его нет.

Герцберг высказывает свое мнение, что мотивация – это внутренний генератор, благодаря которому человек выполняет что-то без внешнего вознаграждения. Но двигаться – выполнять что-то в результате внешнего вознаграждения – подразумевает наличие внутренних батареек, которые надо подзаряжать каждый раз, когда вас просят что-то сделать. Подзарядка батареек крепко удерживает ответственность в руках менеджера. Ее дают человеку внутренние генераторы. Вспоминаются наблюдения эксперта по лидерству Кена Бланчарда: «Для менеджера важно не то, что происходит, когда он на месте, а то, что происходит, когда его нет ». Что происходит, когда подзарядного устройства в офисе нет?

Существует видимая связь между мотивацией и поведением. С точки зрения организации вопрос заключается не в том, есть ли у людей мотивация к действиям, а в том, есть ли у них мотивация делать что-то конкретными методами и создавать материальные ценности для организации. Каким образом можно управлять мотивацией и направлять ее на повышение производительности в организации? Ответ на это дают принципы кинетики поведения.

Первый шаг – узнать от персонала, что именно они делают в данное время. Закон Торндайка о влиянии гласит, что мы делаем что-то, когда это доставляет нам удовольствие и мы получаем за это вознаграждение, и мы прекращаем это делать или избегаем этого, когда оплаты нет или эта работа нам неприятна. Поэтому то, чему вы уделяете много времени, вероятнее всего, приносит вам удовольствие и вознаграждение – т. е. то, что соответствует вашим мотивационным потребностям.