Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

• не всегда выказывает негативную оценку работы других;

• старается нарушать правила во имя сохранения мира.

Когда Роберта получает список, следующим шагом в процессе НПП является просьба к ней подумать о каждом из типов поведения и попытаться вспомнить, а затем записать: а) когда она делала это и б) что было причиной, побуждающей ее это делать. Ключевым вопросом в блокирующем поведении является его причина. Причиной блокирующего поведения не является личность, оно ситуативно обусловлено. Это реакция на то, что является до некоторой степени угрожающим, разочаровывающим, запутывающим, унижающим, вызывающим агрессию и т. д. Так как это является реакцией на внешний стимул, то, если вы можете определить стимул и устранить его, реакции, как правило, можно будет избежать.

Важно понимать, что человек может признать, что причиной блокирующего поведения являются внешние силы, но это не означает, что он обладает отрицательными личностными качествами. Если бы это считалось именно так, то обратная реакция на поведение была бы угрожающей и встречала бы сильное защитное поведение. Но так как это естественная и нормальная реакция, а при соответствующих обстоятельствах многие люди делали бы то же самое, признание, что ты это делаешь, не характеризует вас как плохого менеджера или недостойного члена коллектива. Представленная как тип поведения, а не личностная характеристика, реакция человека такова: «Слава богу. Сейчас я понимаю, почему я поступаю так и что я могу или не могу сделать с этим».

Следующая порция данных, которые предлагаются Роберте, – это список того, что, по ее мнению, надо делать иначе для повышения своей производительности. Этот список ограничивается 20 типами поведения, которые она считает самыми критичными для улучшения работы. Интересно, что она уже делает кое-что из этого списка. (У нас не было примера, который бы показывал, что человек считает, что надо делать одно, а делает другое. Всегда ведь делаешь то, что хорошо получается. Вопрос состоит в том, чтобы узнать, что еще будет работать эффективнее.)

В списке, состоящем из 20 пунктов, выполнение которых, по мнению Роберты, необходимо для повышения производительности, есть полдюжины тех, которые уже выделены как приоритетные (поведение, направленное на поддержание производительности, выделено курсивом, а на повышение производительности – обычным шрифтом):

• силой навязывать свои аргументы;

• выполнять всю работу вплоть до ее завершения;

• противодействовать сложным решениям;

• помогать людям учиться на своих ошибках;

• помогать людям преодолеть напряженность в работе;

• сообщать людям результаты оценки их труда.

Есть еще 14 пунктов, которые, по ее мнению, она должна делать для улучшения своей производительности, но в данное время она на них не сосредоточена:

• искать примеры самого оптимального поведения и укреплять его;

• стремиться к разрешению конфликтов по модели «выигрыш-выигрыш»;

• следить за тем, чтобы люди не отклонялись от стандартных процессов и процедур;

• требовать от каждого выпуска качественной продукции;

• показать людям, что они – неотъемлемая часть команды;

• постоянно делать все правильно с первого раза;

• сосредоточиться на больших проблемах, с которыми сталкивается предприятие;

• прежде чем предпринимать действия, все хорошо обдумать;

• обеспечить людей четким видением;

• всегда искать эффективнейшие пути решения вопросов;

• пытаться предвидеть угрозы для предприятия;

• обеспечить, чтобы системы и процессы создавали прибыль;

• создать интегративные процессы и системы.

Это не список тех типов поведения, которые человек «должен делать». Можно размышлять и дискутировать по поводу того, что даст лучший результат, или больше сосредоточиться на этих типах поведения, или на том, что именно сейчас человек делает. Некоторые из перечисленных выше типов поведения могут оказывать большее влияние на производительность, чем другие. Роберта сама должна решить, какие именно. Однако важным остается одно: это ее идеи, они принадлежат ей, и ей самой решать, принимать их или нет. Вероятность изменения ею своего поведения каким-то образом во многом повышается именно этим фактом. Очень сложно не любить свои собственные идеи.

Кроме этого, очень хорошо, что Роберта изложила все на бумаге. Если она хочет обсудить свою работу и что она может сделать для ее улучшения, это может стать повесткой дня для дискуссии. Результатом будет повышение производительности.

«Спроси их», как мы указывали, это не то же самое, что и «Пусть уходят и делают, что захотят». Цель того, что вы будете делать иначе, заключается в повышении производительности, но никто не работает в вакууме, где, что бы вы ни делали, не будет оказывать воздействия на производительность других людей. В контексте любой организации изменения должны привести к цели. Роберта Уэбб работает в финансовом департаменте своей компании, которая сотрудничает со странами Восточной Европы. То, что она делает, влияет не только на ее индивидуальную производительность, но и департамента в целом и всех внутренних клиентов. Поэтому, прежде чем она изменит свою настоящую деятельность, целесообразно было бы проверить, соответствуют ли ее идеи целям департамента.

На этой стадии процесс НПП включает в список вклад других значимых людей. Ими могут быть менеджер отдельного индивидуума, критически настроенные сотрудники, клиенты и подчиненные. Это не процесс обратной связи на 360°. Он, пожалуй, лучше всего описан как векторный процесс обратной связи. Получение незрелых идей в процессе дискуссии по вопросу о том, что нужно делать, чтобы повысить производительность, – это трата времени и энергии, которая, по всей вероятности, добавит ненужный стресс к ситуации. Векторный подход помогает избежать этого. Надо выбрать, кто будет представлять самый главный и ценный вектор. В большинстве случаев это ваш руководитель, но в некоторых примерах это может быть клиент или близкий коллега. В случае с Робертой это был ее босс.

Таким образом, пока Роберта заполняла свой вопросник, ее начальник заполнил другой. Руководителю был задан вопрос, что, по его мнению, финансовый менеджер по Восточной Европе должен делать, чтобы самым эффективным образом справляться с работой. В результате получился список конкретных типов поведения, который затем сравнили со списком Роберты.