Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Но если вы именно так и думаете, есть люди, и их немало, которые скажут вам, что вы заблуждаетесь. Это те, которые проходят через этот процесс два или три раза в год, что позволяет им анализировать мельчайшие и часто невидимые изменения, которые происходят в их работе, и дает им возможность соответственно менять свое поведение. Они постоянно, как серферы, находятся на гребне волны производительности. Они продолжают давать оптимальные результаты из месяца в месяц. Мы называем этот процесс непрерывным повышением производительности (НПП) и в данной главе описываем, как он работает.

Процесс НПП работает, потому что основан на кинетике поведения. В центре кинетики поведения находится необходимость иметь все данные о поведении. Пока вы не можете точно определить в терминах наблюдения и измерения, что люди делают сейчас и что, на ваш взгляд, они должны делать иначе, повышение производительности – не говоря уже о непрерывном повышении производительности – становится случайным процессом. Эту информацию можно получить только посредством научно обоснованных и жестко составленных диагностических вопросников по поведению. Как нам известно, просто на вопрос «что вы делаете в настоящее время и что вы должны делать иначе, чтобы повысить свою производительность?» нет четкого и ясного ответа. Вопросы надо задавать таким образом, чтобы люди могли давать конкретные ответы.

Основываясь на принципах кинетики поведения, НПП делает следующее:

1. Фокусируется четко на поведении, потому что движущей силой производительности является поведение. Личностные качества предсказывают менее 10 % производительности.

2. Проявляет зависимость от специфики выполняемой работы, так как эффективная производительность зависит от поведенческих требований конкретной работы. Не существует списка обобщенных типов поведения, которые неуклонно ведут к самой высокой производительности.

3. Начинается с установления при помощи процесса АТ специфических типов поведения, которое проявляет индивидуум или группа в данное время. Он вносит в список те поведенческие технологии, которые помогают в этом.

4. Помогает индивидуумам и группам, снова же через процесс АТ и с помощью поведенческих технологий, определить, что им надо делать, чтобы повысить свою производительность.

5. Создает лишенную эмоций, неоценочную повестку дня для обсуждения повышения производительности, основанную исключительно на поведении, которое можно наблюдать.

6. Убирает угрозу из поведенческой обратной связи. Данные отражают то, что люди наблюдают в себе. Это принадлежит им. Это не мнение третьей стороны.

7. Основывается на информации, которую можно пронаблюдать и измерить. Это способствует прогрессу изменений, над которыми установлен постоянный мониторинг.

Процесс НПП включает серию шагов, как показано на рис. 11.1.

1. Бенчмаркинг текущего поведения и производительности.

Процесс НПП начинается с того, что индивидуум заполняет диагностический вопросник, который дает ему возможность точно видеть, что он делает, – то конкретное поведение, которому люди в данный момент отдают предпочтение и эмфазу в управлении работой.

2. Признание текущего поведения и подкрепление авторства.

После получения списка конкретных действий, которые в данный момент выполняются человеком, необходимо, чтобы эти данные интернализировались, их надо принять и установить авторство, т. е. кому они принадлежат. Чтобы сделать это, опрашиваемых просят определить, как именно они демонстрируют каждый тип поведения. Например, при объяснении, как она демонстрирует поведение «создание интегративных процессов и систем», одна из менеджеров описывает свои действия таким образом:

• разрабатывая решения для клиентов, я стремлюсь привлечь к этому финансовый и производственный отделы и стараюсь как можно внимательнее выслушать их предложения;

• заостряю внимание на обсуждении своего опыта развития отрасли с теми, кому эта информация будет релевантной.

Цель такого упражнения имеет две стороны. Во-первых, она подкрепляет тот факт, что это именно те типы поведения, которым индивидуум в данное время отдает предпочтение и уделяет внимание, т. е. она подчеркивает принятие и авторство. Около 20 конкретных типов поведения объясняют 80 % успеха. Во-вторых, она заставляет человека думать, как сделать такое поведение видимым для других. Пока люди четко не увидят, что вы делаете, как вы можете ожидать, что ваши действия имеют эффект? Во многих случаях менеджеры верят, что люди каким-то образом знают свои намерения, будут видеть свои цели, поймут стратегию и будут знать, какое поведение, какие результаты от них ожидаются. Это только можно описать как веру в менеджмент посредством магического превращения, которое можно назвать еще и волшебством. Для того чтобы поведение оказывало влияние на производительность, оно должно быть видимым и узнаваемым.

3. Определение действий, которые надо делать иначе для повышения производительности. Второй функцией диагностического вопросника является предоставление людям возможности высказать, что, на их взгляд, они должны делать иначе для повышения производительности. Так как нам чрезвычайно сложно высказать то, о чем мы думаем втайне, и также проблематично озвучить свои мысли четко, снова требуется поведенческая технология.

4. Подкрепление авторства предложений, направленных на изменение поведения. Процесс НПП подкрепляет тот факт, что список предложений по повышению производительности составлен самими работниками, а не получен от кого-то со стороны или свыше. Это четко определяет авторство идей, направленных на изменения. Нет гарантии, что предложенные типы поведения – это то, что необходимо для повышения производительности, но мы знаем одно: люди ценят свои собственные идеи намного выше, чем идеи других, и мы верим Питеру Друкеру, когда он говорит, что лучше всего знает, как надо делать работу, тот, кто ее делает. Если это ваша работа и ваши предложения, тогда они: а) очевидно, очень точные и б) скорее всего, вы их серьезно и рассмотрите. Что вы с ними будете делать, это уже ваша ответственность. Авторство и ответственность шагают в ногу.

5. Приведение предложений отдельных людей по изменению поведения в соответствие с целями организации. Ранее мы обошли эту проблему, сказав, что слияние предложений индивидуума с целями и требованиями организации должно проходить как можно в более открытой и гибкой форме. Действительно, это верно, но вряд ли окажет помощь. Процесс НПП является более конкретным. Если менеджеры заставили людей заполнить диагностический вопросник, который помог им высказать, какое именно поведение является критическим для эффективного выполнения работы, процесс НПП структурирует дискуссию между руководителем и подчиненными, которая: