Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

• Признавать людей за их личностные качества, а не за их достижения (измеряется 11 параметрами поведения):

– высказывать признательность за идеи и предложения;

– поощрять людей за преодоление сложных проблем;

– позволять людям демонстрировать свои умения и способности;

– проявлять видимое признание за их достижения;

– фокусироваться на достижениях и результатах, а не усилиях;

– поручать людям такие задания, которые соответствуют их умениям и способностям;

– обеспечить людей ресурсами, необходимыми для работы;

– оказывать помощь в организации обучения и продвижения;

– поощрять и поддерживать идеи людей;

– стараться, чтобы решения принимались снизу;

– давать людям возможность определить, какими способами они могут усовершенствовать свою деятельность.

• Помогать людям стать совершеннее; поддерживать идеи, высказываемые ими, и их усилия (измеряется восемью параметрами поведения):

– поощрять людей принимать вызовы;

– поощрять участие и энтузиазм в работе;

– поощрять работников быть активными, а не реактивными;

– поощрять людей браться за взвешенные задания;

– давать людям полномочия изменять способы и методы работы;

– поощрять и поддерживать идеи сотрудников;

– позволять людям выделяться своей отличной работой;

– давать людям возможность подумать, что они наиболее эффективно могут делать.

Шаг 3

На этой стадии вступает кинетика поведения. Наступает время АТ: время попросить людей определить их нынешнее поведение. Персонал всей компании попросили заполнить диагностический вопросник, который помог установить весь набор типов поведения, характерный для какой-то специфической работы.

Шаг 4

Четвертый шаг – это анализ данных. Анализ сфокусировался на конкретном поведении, призванном отразить основные ценности компании. Этот анализ дал возможность оценить ту степень, в которой индивидуумы, команды, группы, подразделения и компания в целом проявляли эти специфические типы поведения в повседневной работе. Каждый тип поведения измерялся по шкале от 0 до 10. Затем их группировали в соответствии с основными ценностями. Сформированные группы также оценивались по шкале 0–10. Приемлемый уровень поведения был установлен как 7,5.

Рис. 10.1 показывает уровень для каждой основной ценности по всей организации.

Общие результаты показывают, что самый большой разрыв между предполагаемым уровнем принятия ценностей и его реальным уровнем находится в колонке ценности.

«Думать не только о внутренних делах» (со средним показателем 6,2) и «Гарантировать качество и заинтересованность» (со средним показателем 6,5). Другие основные ценности – «Быть прямыми, как стрела» и «Проявлять рвение в работе» – представлены во всей компании очень близко к запланированным показателям, на уровне 7,5.

Это общая картина, но, как нам всем известно, усреднение большого количества данных скрывает возможности широких различий. Целью данного упражнения было определить, где демонстрировались основные ценности, и обнаружить те участки внутри компании, где они не проявлялись. Анализ продолжался по всей организации, от компании до подразделений, отделов, рабочих групп и команд, и в конечном итоге – к каждому отдельному человеку.

На уровне подразделения данные начали показывать некоторую степень различий. Рис. 10.2, 10.3, 10.4 и 10.5 показывают различия в степени, в которой основные ценности были продемонстрированы менеджерами в четырех из шести подразделений компании.

Как показывают все эти таблицы, различия в принятии основных ценностей компании резко проявились в разных подразделениях. В общем четыре подразделения представляли компанию или ту часть компании, которая была приобретена. Но, несмотря на исторически разный фон, главным было то, что большое количество индивидуумов и групп только на словах соглашались с основными ценностями компании, но, как гласит популярное высказывание, «говорить – не делать». Все презентации, брошюры и вдохновенные речи ничего не смогли изменить. Здесь нельзя не повторить слова Лу Герстнера: «Нельзя просто произнести пару речей или написать новое кредо для компании и объявить о введении новой культуры».

Без надежных средств измерения степени, в которой ценности интегрируются в методы руководства компании, разговор о ценностях остается просто разговором. В 1990-х гг. British Airways потратили много времени и усилий на программу, которую они назвали «Люди – прежде всего». Это была в основном попытка привить некоторые ценности в систему отношений к людям как основной ценности. Однако поведение руководства противоречило заявленным ценностям, и лозунг стал предметом насмешек внутри компании. «Люди – прежде всего» – это был просто разговор и никаких действий. С людьми иногда бывает сложно, но они не дураки.

Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения

Продвигаясь с анализом вниз по иерархической структуре и рассматривая подразделение 2, мы снова видим широкие различия в поведении по отношению к ценностям (см. рис. 10.6 и 10.7). Показатели подразделения Б не такие же, как у их коллег в подразделении А. Целью анализа было указать, где именно надо сосредоточить время и силы, чтобы привить ценности, и подразделение Б является одной из горячих точек, которая требует внимания.

Поведение по отношению к ценностям на уровне команды

Продвигаясь с анализом на шаг вперед, можно изучить поведение внутри команд и определить степень, в которой они поддерживают основные ценности компании. В качестве примера мы можем посмотреть на один из четырех подкомпонентов основной ценности «Думать не только о внутренних делах» – «Процессы вызова и тестирования» – и посмотреть, как различные команды в подразделении А демонстрируют шесть специфических типов поведения, которые отражают его суть.