Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Вместо того чтобы просто сообщить людям, каковы ценности организации, и повторять им об этом снова и снова в надежде, что повторение даст результаты и они их примут, эффективнее использовать иной подход. Он применяется к принципам кинетики поведения, а знаменательным примером может служить подход к этому вопросу Сэма Пальмизано, генерального директора IBM. Используя систему коммуникации компании, он попросил всех сотрудников, а их насчитывается 320 000 во всех странах, внести свой вклад, высказать свои идеи по поводу того, какими должны быть ценности компании. Этот процесс породил миллион слов, но они свелись к набору ценностей, которые, как и «Кредо» в компании Johnson & Johnson, сейчас формируют основу того, как операционные решения принимаются сотрудниками IBM в глобальных масштабах. В этих ценностях есть полная заинтересованность и преданность им, так как они были выработаны в результате опроса каждого из 320 000 работников компании.

Мессидж этого состоит в том, что, если вы собираетесь создать заявление о ценностях для других людей, лучше подумайте о том, что заняться этим должны они сами на основе применения процесса АТ. И единственный способ измерить ценности – это пронаблюдать и измерить поведение. Важно не то, что люди говорят, во что они верят, а то, что они делают.

Исследования показывают, что компании, которые сосредоточиваются на развитии сильного набора корпоративных ценностей в течение длительного периода времени, по своим показателям стоят в пять или шесть раз выше тех компаний, которые этого не делают. Совместно принятые ценности организации создают сфокусированный, последовательный и единый подход к клиентам, рынкам и конкуренции. Однако многие из заявленных корпоративных ценностей являются просто упражнениями в пиаре и не отражают действительности. Одной из причин этого выступает то, что заявленные ценности относятся к тому, что организация «должна иметь». Они просто стали модными. Но так как создание общих ценностей и заинтересованности в них является сложной работой, компании часто придумывают набор заявлений и или останавливают процесс на этом, или надеются, что, повторяя их снова и снова, они смогут добиться, что их примут.

Существует, конечно, и другой путь создания общих ценностей. Он включает применение принципов кинетики поведения. Знаменательными примерами того, как этот подход приводит к созданию мощных ценностей, имеющих реальное значение для каждого, являются компании Toyota, Johnson & Johnson и IBM.

Двумя из фундаментальных принципов кинетики поведения являются признание подхода АТ и фокусировка на поведении, которое можно наблюдать и измерить. Оценка, являются ли ценности реальными, т. е. формируют ли они основу для действий людей или просто являются пустым разговором, требует измерения, а измерить ценности можно, только измерив поведение, которое подлежит наблюдению и измерению. Недостаточно задать людям вопрос, преданы ли они ценностям; важно не то, что люди говорят, а то, что они делают.

Измерение степени, в которой ценности интернализируются, – относительно прямой процесс. Он включает использование технологии поведения в форме вопросников, которые определяют конкретно, что люди делают в процессе выполнения работы. Ценности надо перевести в термины поведения. Преданность ценности (например, «Создание взаимоотношений, основанных на доверии и уважении») проявляет себя в некоторых типах поведения. Если вы выполняете это, значит, вы подписываетесь под этими ценностями. Если вы этого не делаете, то не принимаете этих ценностей. Любая организация, которая серьезно относится к своим ценностям, должна посмотреть, как ее люди себя ведут. Действия, а не слова, рассказывают историю.

Все повышение производительности и изменение организации начинается с индивидуального человека. В своей книге Leading Strategic Change: Breaking through the Brain Barrier Блэк и Григерсен оспаривают то, что общепринятый подход к переменам необоснован. Они считают, что все начинается с определения того уровня организации, который заставит индивидуумов изменить план, а затем провести этот план по всей компании сверху вниз. Это очень похоже на ТТ. Блэк и Григерсен считают, что «длительный успех заключается в изменении в первую очередь отдельного человека, затем уже может идти речь об организации». Когда люди в команде меняют свое поведение, изменяется и команда; когда команда меняет свои методы работы, она оказывает влияние на работу других команд. Культура непрерывного повышения производительности создается постепенно. Это не значит, что некоторые части данной конструкции можно собрать очень быстро или что изменение не может распространиться оперативно, но основной строительный блок – это человек, а к нему надо подходить, используя АТ-технологии, и отдавать ему авторство процесса. Люди меняются тогда, когда этого хотят, и так, как хотят, а не тогда и так, когда этого хотят другие.

Как мы указывали в главе 1, изменение биг-бенда имеет очень смешанную историю успеха. Они почти всегда возникают в организации и распространяются по всей организации. Это означает, что изменения определены извне и человеку остается мало места для инициативы. Большинство книг и статей, посвященных преодолению сопротивления к изменениям, сфокусированы на программах изменений в стиле биг-бенда. Третий закон движения Ньютона гласит, что существуют равнодействующая и противодействующая силы. Например, если ты толкнешь стену, она тебя оттолкнет с той же силой, с которой ты ее толкнул. Этот же закон можно применить и к изменениям биг-бенда; чем сильнее вы подталкиваете к переменам, тем больше будет сопротивление к ним. Одной из причин, конечно, является то, что изменения биг-бенда ориентированы в основном на ТТ. Это в основном навязанные изменения, а у людей есть естественная тенденция к противостоянию навязанным модификациям. Они злятся и обижаются, если им что-то навязывается, с чем они не согласны или на что не имеют влияния. Чтобы управлять изменениями успешно, надо использовать совсем другой подход.

Изменения обычно нарастают, значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть нарастающей. В идеале вы должны изменять свое поведение одновременно с изменениями в работе или своей роли. Это значит, что вы можете быть постоянно в курсе того, как меняется ваша роль, а это не всегда легко. Необходимо постоянное внимание, которое, в свою очередь, требует времени и усилий. Пока мы не увидим четкой отдачи, мы не хотим тратить время и усилия на что-то. Если внимательно следить за малейшими изменениями в работе, появляется желание отложить действия, не выполнять их в данную минуту. «Кажется, ничего не изменилось, поэтому что случится, если я не буду торопиться и проанализирую в следующем месяце, произошло ли что-то, если вообще что-то произошло. Кроме того, я думаю, что я все делаю отлично. Я вернусь к этому, когда будут реальные изменения».