Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Процесс НПП устанавливает точку отсчета на каждом уровне, начиная с индивидуального. Точно так же, как вы можете установить, что делает отдельный человек или делает команда в целом, вы можете подтвердить доминирующее поведение всего подразделения. Здесь, например, приводится доминирующее поведение восточноевропейской финансовой команды той компании, в которой работает Роберта. Разбитые на следующие четыре категории, они дают весьма ясную картину культуры данного подразделения. Она сосредоточена на результате, создает благоприятное место работы, где есть интерес и вызовы, оказывает поддержку людям и использует системы и процессы для координации и интеграции деятельности и результатов.

• Создание вызовов и чувства удовлетворения от работы:

– создание у людей чувства причастности к тому, что они делают, и желания работать;

– создание чувства радости от преодоления проблем;

– поощрение людей за поиск путей более эффективной работы.

• Сосредоточение на результатах:

– фокус на приоритетах;

– ответственность за все результаты;

– выполнение своих обещаний;

– рука на пульсе событий;

– выполнение того, что приносит видимый результат.

• Поддержка людей:

– вселение людям уверенности в себе;

– помощь коллегам;

– помощь людям преодолевать напряженность в работе;

– помощь людям учиться на своих ошибках;

– обеспечение отсутствия неудач из-за недостатка ресурсов;

– активное рассмотрение предложений и мнений.

• Процесс и интеграция:

– создание интегративных процессов и систем;

– взгляд на бизнес со стратегической точки зрения;

– обеспечение бесперебойной работы процессов для создания дополнительной прибыли;

– работа на перспективные цели;

– устранение процессов и процедур, препятствующих выполнению работы;

– изучение прошлого опыта с целью увидеть, чему из него можно поучиться.

Если восточноевропейское подразделение хочет изменить методы своей работы, у него сейчас есть та точка отсчета, от которой надо отталкиваться. Если оно приобретет конкурирующую компанию, оно знает, какие типы поведения ему нужны для укрепления этой компании изнутри, чтобы привести ее культуру в соответствие со своей собственной.

Четвертая константа в процессе НПП – уверенность в том, что вы держите наблюдаемое поведение в фокусе. Поведение определяет производительность. Именно то, что люди делают, и является главным. Чем четче вы можете определить конкретное поведение людей и связать его с результатами, которые можно измерить, тем легче повысить производительность.

В этом процессе есть два элемента. Для первой части связи «поведение – производительность» надо сосредоточиться только на поведении, которое можно наблюдать и измерять. Если вы не можете этого проследить, значит, не можете быть уверены в нем. Намерение и действие – это две очень разные вещи. Замечания типа «Люди знают, что я хочу, чтобы они были готовы к значительному риску» не описывают поведения, они описывают намерения. Где было то поведение, которое дало нам это послание? Люди «знают» только тогда, когда поймут его. Сказать им, что они должны быть готовы пойти на риск, – это начальный шаг в процессе, но должно быть четкое, наблюдаемое поведение, которое подкрепляет послание.

В восточноевропейском подразделении компании, которую мы используем в качестве примера, если они верят, что «создание у людей чувства причастности к тому, что они делают, и желания работать» важно для производительности, тогда им надо определить, как именно они будут это делать. Это вопрос для ежеквартальных собраний? Или это вопрос установления связи между структурой вознаграждения и достижений? Касается ли это укрепления высокой производительности, обеспечения обратной связи и поддержки или просто надо удостовериться в том, что люди действительно вносят вклад в дискуссии и решения? Каким бы ни было решение, его надо перевести в наблюдаемое поведение. Нам легче поверить в то, что мы видим, чем просто услышать об этом.

Таким же важным является и измерение второй части связи «поведение – производительность». Если желаемый результат производительности – это увеличенная прибыль и доля рынка, нам надо уметь измерить их и проследить за изменениями.

Последней константой является необходимость поддерживать подход АТ к повышению производительности. Результаты АТ все позитивные: вовлеченность, авторство, заинтересованность, чувство востребованности и достижения, мотивация, энергия, энтузиазм и высокая производительность. Доказательство могут видеть все. Это – Toyota.

Непрерывное повышение производительности требует больших затрат времени и усилий, причем с опережением. Ему также нужна цепкость. Непрерывный – значит без перерыва. Это не тот процесс, который можно сразу включить и ожидать, что он будет протекать без усилий и вмешательства.

Этот процесс без изменения применяется к человеку, команде, какой-то группе или ко всей организации. Первое условие – четкое представление цели работы. Без значительной заинтересованности в достижении цели никогда не происходит изменений в поведении. Цели, которая приводит в движение изменение или приводит к тому, что появляется свет, т. е. видение потенциала и ценности в повышении производительности, или ощущение жары, подразумевающее, что нынешняя ситуация становится все больше неподходящей и неприемлемой и будет оставаться такой, если не произойдут изменения. Нам бы всем хотелось верить, что люди отвечают на логику необходимости изменений, но это бывает редко. Изменение вызывается больше эмоциями, чем логикой.

На индивидуальном уровне, когда люди решают, что им надо делать для достижения поставленных целей, относительно легко установить связь этих идей с целями их руководителя или всего предприятия. На уровне команды процесс становится более сложным и требует большего внимания. Смысл того, чтобы люди дали согласие на изменение в присутствии своих коллег, состоит в том, что они не откажутся от своих обещаний и цели, если ситуация усложнится. Если вы даете себе обещание, что бросите курить, но об этом не говорите никому, то вы чувствуете вину только перед собой, если продолжаете курить. Если вы даете обещание перед шестью или восемью коллегами, что не будете курить, но не делаете этого, то вам после этого очень неудобно смотреть им в глаза. Эта концепция так же подходит и к изменениям на уровне организации. Обещания надо давать открыто, зная, что над ними будет установлено наблюдение и мониторинг.