Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Эти измерения называются «мускульная группа». Они подразделяются на конкретные наборы типов поведения, которые можно наблюдать и измерять. Определение поведения, которое можно наблюдать и измерять, – это предпосылка для любого применения кинетики поведения. Каждое измерение («мускульную группу») можно развивать путем использования и применения, или из-за недостаточного к ней внимания она может уменьшать влияние на производительность.

i-Scope порождает данные, отражающие, что делают люди в настоящее время, а также что им надо делать, чтобы отвечать требованиям ситуации. На основе этой информации они могут принять действия для тренировки необходимой группы мышц.

Поведение, связанное с группой «Драйв»:

• Инициирование – то, что люди делают, проявляя самоинициативу и предприимчивость, делают спонтанно и без инструктажа.

• Выдерживание нагрузки – полное принятие ответственности за результаты, без уклонения и перекладывания на других. Это поведение отражает точку зрения, которая выражается словами «я отвечаю за все».

• Верчение тарелки – способность балансировать между конфликтующими приоритетами, часто между срочными требованиями, которые необходимо выполнить здесь и сейчас, и долговременными стратегическими целями.

Поведение, связанное с «Будущей ориентацией»:

• Адаптация – поведение, которое демонстрирует способность адаптироваться и проявлять гибкость, чтобы справиться с неопределенностью и двусмысленностью.

• Изучение возможностей – действия, связанные с поиском и использованием возможностей.

• Инновации – поведение, которое связано с применением новых подходов к достижению цели и решению проблем.

• Визия – разбивка стратегического видения на управляемые части, которые люди могут понять и воплотить в жизнь

Поведение, связанное с «Ориентацией на результаты»:

• Определение зон риска – определение и оценка рисков на предприятии.

• Обеспечение риска – поведение, сосредоточенное на разработке планов борьбы с ситуациями риска.

• Расчистка тропы – поведение, направленное на устранение препятствий для достижения цели.

Поведение, связанное со «Стилем управления», – приведение в соответствие поведения людей с целями организации:

• Директинг – принятие решений без консультирования с другими.

• Сотрудничество – поиск идей и информации от других сотрудников и внедрение их в принятие решений

Рис. 13.1 показывает образец i-Scope профиля группы директоров. Поведение, демонстрируемое этим профилем, – это поведение «решай и делай». Оно в высшей степени ориентировано на действие. Оно демонстрирует несколько типов «инициирующего поведения» – исходящую изнутри инициативу и предприимчивость, поведение, связанное с перегрузками, с ответственностью за результаты. Для этого поведения характерны опережение, стремление, драйв, высокая энергия, поиск приключений. Его результатом является выполненная работа во что бы то ни стало.

Однако здесь есть некоторые сигналы опасности. Данный профиль показывает незначительное количество тех типов поведения, которые сосредоточены на поиске или развитии новых путей выполнения работы или новых подходов к проблемам. Отдается предпочтение тем методам, которые успешно работали прежде. Этот тип поведения позволяет делать вещи быстро, но из-за того, что не тратятся усилия на операционализацию стратегии и перевод ее в четкие и конкретные действия и цели, не ясно, что важно и что необходимо для приведения стратегии в движение, в противовес тому, что приводит к потере времени и ресурсов. К тому же есть еще и недостаток гибкости управления, о чем свидетельствует низкий уровень адаптационного поведения.

Для старшего менеджмента компании в тех видах производства, которые подвержены изменениям, это поведенческий профиль высокого риска. Он предполагает, что то, что они делают сейчас, правильно, что они сосредоточены на нужных проблемах, решают их и идут в верном направлении. Он также полагает, что окружающая среда не будет меняться. Это стратегия «все вещи равны», но, к сожалению, все остается равным только в теоретических экономических моделях.

В начале 2004 г. Catalyst получила заявку от директоров производителей товаров длительного пользования, которые славились своим творческим подходом к работе, инновациями и заботой о клиентах, вели постоянную работу по внедрению новой корпоративной стратегии. Эта компания начала испытывать снижение прибыли и сжатие маржи, конкуренты начинали посягать на ее долю рынка. Этот вид индустрии очень быстро изменялся в основном благодаря двум факторам: увеличению одноразового дохода и изменению вкусов клиентов. Стало совершенно ясно, что нужен был новый подход к бизнесу.

Первым шагом было собрание с главными исполнителями компании для обсуждения и решения, как помочь топ-команде определить вопросы, связанные с получением согласия и заинтересованности в новой корпоративной стратегии. Эта стратегия призывала определенное количество людей сделать значительные изменения в методах управления работой. Она также включала и ряд структурных изменений. Catalyst получила задание помочь людям, начиная с директоров компании, разработать соответствующие изменения в поведении и проникнуться к ним интересом.

Catalyst начала процесс, попросив директоров заполнить диагностический вопросник i-Scope. Для того чтобы любой бизнес выполнял свою стратегию успешно, необходим правильный баланс типов поведения. Нужно учитывать, что этот баланс различается в зависимости от ситуации, нужд и приоритетов бизнеса.

Когда все директора заполнили диагностический вопросник, с каждым из них были проведены личные беседы для получения обратной связи и дальнейшего обсуждения результатов. Без исключения директора продемонстрировали сосредоточенность на высокой энергии и сильных результатах в сочетании с кратковременной ориентацией. Поведение характеризовало команду, которая уделяла особое внимание четким целям и достижениям результата в сжатые временные сроки, но тратила мало времени на изучение новых возможностей, новых методов работы или принятия решений по долгосрочным проблемам. Она также показала, что они уделяли мало времени и усилий на обсуждение поступающих идей и предложений, на выслушивание людей и мало учились у них.

Команду взяли на работу за креативность и инновации, но она сосредоточилась на кратковременных приоритетах и действиях. Во время вмешательства агентства Catalyst в разработке компании было около 40 инициатив и проектов. Происходила ожесточенная борьба за ресурсы, цели инициатив достигались в редких случаях. Директора признали, что наиболее полно ситуацию характеризует метафора «борьба с аллигаторами», а не «осушение болота».