Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

Технологию "появления" и складывания колечек мы задаем документом поставки. Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т. е. та идеальная потребность, которая выявилась при создании документов списания. Поскольку одно и то же наименование комплектующих может быть в нескольких механизмах списания, требуется иметь механизм консолидации по наименованиям. Далее, имея данные о том, что нам нужно, формируем документы поставок с учетом условий поставщиков. Согласовываем данный документ (проформу заказа) с поставщиком. Как только поставщик комплектующих запустит его в производство, в системе появляются и плановые даты окончания производства, дата отгрузки, дата поставки на предприятие, дата окончания производства готового товара и дата поставки готового товар на склад вашей компании. Кроме того устанавливаются даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и готовых товаров. Примерный вид документа поставки приведен в табл. 3.3.

Создав документ поставки, мы завели в БД новое количество "колечек", которое автоматически привязывается к уже созданным документам списания с указанием параметров товародвижения или остается в свободном резерве, т. е. производится встречная проверка потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица комплектующих "не проскочила" мимо заказа, а с другой стороны, ни один заказ на комплектующие не остался без отработки решения с поставщиком. Конечно, можно и автоматизировать процесс формирования документа списания на основе сформированного БПП. Но в таком случае нужно обязательно предусмотреть механизм блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП.

Итак, в табл. 3.2–3.3 приведены два основных исходных документа, которые формируют сотрудники отдела поставок. Остальные документы, о которых будет сказано ниже, должно формировать ваше программное обеспечение и БД.

Таблица 3.3

Документ поставки

В частности, консолидация документов поставок позволяет вам получить реальный план поставок комплектующих и бюджет отдела поставок. Согласовав то, что мы хотим, и то, что мы можем оплатить, получаем утвержденные планы поставок комплектующих и товаров. В результате мы знаем, сколько нам нужно колечек, сколько их останется на будущее и сколько полных пирамидок мы сможем собрать. Примерный бюджет отдела поставок приведен в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Бюджет поставок

Кроме того вы получите картину товарного запаса (ТЗ) как комплектующих, так и товаров на всех стадиях логистической цепочки, в том числе в будущих периодах. Вид отчета по ТЗ комплектующих приведен в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Отчет по остаткам комплектующих

Необычность данной технологии заключается в том, что мы начинаем формировать логистические планы с документа, который обычно готовится при окончании процесса, т. е. мы как бы переносим себя в будущее и оттуда, от конечной цели, руководим сегодняшним днем. Соответственно, мы видим в режиме он-лайн и всю цепочку товародвижения, включая товарные запасы будущего периода. Второе отличие – исполнители формируют только исходные первичные документы. А консолидированные заказы, планы, мониторинги и отчеты формирует программное обеспечение в вашей базе данных. Тем самым достигается максимальная независимость от человеческого фактора при управлении цепочками поставок. Нельзя позволять исполнителям внедряться в середину технологии планирования и контроля и субъективно влиять на оценку ситуации! Их задача корректно и внимательно сформировать и внести, при необходимости, изменения в первичные документы товародвижения. Причем актуализировать эти документы желательно ежедневно. При нынешних темпах логистики отсутствие ежедневной актуализации означает возможную потерю контроля над ситуацией.

Конечно, есть еще масса технических вопросов, в частности, адаптация исходных документов при изменении условий поставок, корректировка исходных документов при изменениях параметров БПП, формы мониторинга исполнения планов, применяемое ПО и т. д. и т. п. Но эти вопросы каждая фирма решает по-своему, в зависимости от имеющегося программного обеспечения и структуры управления бизнес-процессами.

Собственно, интеграция контрагентов в единую цепочку поставок – и есть основная отличительная черта классической логистики от SCM (SupplyChainManagement). Это новое направление в логистике и, пожалуй, наиболее сложное. И сложность не столько в техническом ее воплощении, сколько в необходимости изменения ментальности не только менеджеров вашей компании, но и менеджеров ваших контрагентов по всей цепочке поставок.

Автору приходилось сталкиваться с примерно следующими высказываниями достаточно значимых логистов в крупных российских компаниях:

– мы добились от поставщика увеличения его стока под наши заказы. Конечно, его затраты при этом возросли, но нас это не волнует…

– с целью сокращения наших запасов мы уменьшили средний размер заказа от поставщика и увеличили их частоту. При этом большую часть заказов поставщик собирает в розницу. Его затраты на набор, а также наши затраты на приемку, хранение и учет розницы нас не волнуют. Вот только цены у поставщика почему-то выросли…

– мы не хотим брать обязательства перед поставщиком о полном выкупе всего объема нашего заказа. Потому что у нас неадекватное планирование продаж, и мы не хотим создавать сверхзапасов на своих складах. Но почему же поставщик не гарантирует нам выполнение наших заказов в полном объеме и в нужные сроки?

– мы нашли перевозчика/логистического оператора по минимальным на рынке ценам! Вот только качество стало никудышное. Клиенты уходят… Зато затраты по логистике стали меньше!

– мы не хотим создавать единый РЦ для консолидированной доставки заказов от поставщиков по сети наших магазинов. Это проблемы наших поставщиков. Правда, при этом мы вынуждены держать постоянный ресурс в магазинах на приемке, нет оперативной подпитки, да и цены поставщики не снижают…

– мы страхуем свои грузы по всей цепочке товародвижения. И знаем, что наши контрагенты тоже их страхуют практически от тех же рисков. Но это их проблемы…