Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

Пример 3. При планировании процесса доставки товаров из центрального склада на склады филиалов владельцем процесса назначается начальник транспортного отдела (ТО) головного предприятия. В его функциональное подчинение в рамках данного процесса включены диспетчеры филиалов. Это означает, что указания начальника ТО в рамках данного процесса являются приоритетными по отношению к указанию любых должностных лиц, в том числе директоров филиалов (которым диспетчера подчиняются организационно). И если диспетчер нарушил указание начальника ТО, то он вправе наложить дисциплинарное и материальное взыскание на данного диспетчера, а директор филиала обязан принять это решение к исполнению. Если же диспетчер нарушил данное указание по распоряжению директора филиала, то начальник ТО как владелец данного процесса вправе обратиться по инстанции (допустим, к директору по логистике головного предприятия) о проведении служебного разбирательства с директором филиала по данному факту.

2.3. Обозначаются функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных функций.

Наиболее распространенная ошибка – обозначается функция и исполнитель, но не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате при сбоях в процессе звучат ответы "а я сказала, я передал, я положила, я сообщил и т. п.". Есть принцип эстафетной палочки – если при беге по эстафете в момент передачи палочки она упала – виноват тот, кто ее передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время набегает тому, кто передавал… Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее– ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах установленного регламента и в установленном месте. Тогда при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть примерно так – «Я передал отчет в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». «Уведомление получил».

2.4. Указывается временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой операции и процесса в целом.

Процесс и его составляющие части не могут быть безбрежны. Полным описанием процесса может считаться только то, в которое вшиты ресурсные показатели.

Пример 4. Операция – обработка документов на поставленный товар и заведение информации в базу данных. Производит операцию оператор склада. Перечисляются действия, которые выполняет оператор склада. Указывается регламент – 1 час с момента получения комплекта документов от старшего кладовщика участка приемки склада.

2.5. Определяется разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это означает – вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету!

Пример распределения обязанностей по выполнению операций и мониторингу исполнения приведен в табл. 9.1.

2.6. Определяются показатели эффективности данного про цесса, необходимое IT-обеспечение, формы документов, пе риодичность и форма отчетности.

К примеру, если мы планируем процесс поставок, то должны указать отчеты, которые требуется сформировать в БД, обозначить отчетные периоды и показатели отчетности (см. приложение 5).

2.7. Указываются лица, ответственные за контроль испол нения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.

Таблица 9.1

Распределение обязанностей при мониторинге требований процедуры «Отработка претензий клиентов»

Но и после принятия данного ВНД важно понимать – документов-автопилотов не бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца данного бизнес-процесса. К примеру, если в ситуации, описанной в п. 2.2, начальник ТО не решился связываться с директором филиала, а директор по логистике «спустил на тормозах» неисполнительность участников процесса, то каким бы ни было совершенным описание данного бизнес– процесса, качество обеспечения доставок товаров в филиалы не улучшится.

Основные условия, при которых процессное управление может достигнуть успеха, изложены в стандарте МС ИСО 9000:2000. Их иногда называют восемью принципами успешного менеджмента.

Принцип 1. Клиентоориентированность

Вы можете погрузиться в массу своих внутрипроизводственных показателей, критериев и оценок. И, несомненно, добьетесь в этом деле успехов. Но если вы не взглянете на свою работу глазами своих клиентов, не перестанете обманывать в первую очередь самих себя красивыми отчетами и "причесанными" цифрами – грош цена вашим усилиям. Рынок рано или поздно вытеснит вас из числа игроков.

Принцип 2. Лидерство руководства

Никакие компьютеры и самые совершенные планы и документы не дадут результата, если руководство управляет своим предприятием "по понятиям", относится к своему персоналу как "салтычиха к крепостным", пренебрегает аналитикой и точной информацией. Именно эта причина является одним из основных тормозящих факторов развития бизнеса в нашей стране.

Принцип 3. Вовлечение персонала

Положительные перемены в компании начинаются только тогда, когда не менее 20 % персонала участвуют в их подготовке и готовы их принять (4). Можно изменить компанию и "через колено". Но это будет уже другая компания, другой персонал и, скорее всего, другой бизнес.

Эти три принципа – самые главные. Если в вашей компании они не выполняются, дальше можно не читать!

Принцип 4. Процессный подход

Конечно, все аспекты управления бизнесом не могут быть охвачены только лишь процессным планированием. Тем не менее, ресурсное управление становится более эффективным, когда максимальная доля используемых на предприятии ресурсов привязана к конкретным процессам и результатам.

Принцип 5. Системный подходк менеджменту

Основная беда руководителей в нашей стране – они пытаются организовать взаимодействие подразделений на основе прецедентов ошибок и провалов. Вместо того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и взаимодействие исполнителей, постсоветские руководители считают, что самый надежный способ выстроить систему – это взять на себя "жесткий" контроль несогласованных стыков между подразделениями. В результате появляются контрольные управления и контролеры, вводятся дополнительные отчеты и процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает управляемость компании, а наоборот, создает дополнительные затраты и тормозит процессы. Нечеткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам компании приводят к новым провалам и потерям.