Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Все мы слышали о том, сколько ресторанов McDonald’s открывается в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбициозные — за ближайшие 5—7 лет компания планирует открыть еще 10 000 магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетенцией этой компании, чем умение торговать продуктами в розницу. Эту компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно — и ее развитие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами компании.

Для бизнеса численностью 100 человек 20%-ный прирост означает наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудниками подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать — и это в условиях кадрового голода, в котором живет страна.

В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко сказано — компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна нанимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-директор — правая рука генерального, столь же важная фигура, что и финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом (сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resources, «человеческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадровиком, удел которого — трудовые книжки.

Прежде, чем строить планы по развитию, подумайте — сумеете ли вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами? Сможете ли вы привлечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематериальной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы? Человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труднодоступными, чем денежные.

1. Человеческие ресурсы ограничены во времени.

Человек не может продуктивно работать более 8 часов в сутки. Точнее, может, но недолго. И если предприниматели готовы ради своего детища не спать и не видеться с семьей, то наемные сотрудники редко разделяют их страсть к работе. И их можно понять — всю прибыль в случае успеха все равно заберет себе собственник. Если вы готовитесь к прорыву, убедитесь в том, что ваши «войска» тоже к этому готовы, что у вас достаточно не только «генералов», но и «сержантов» и «рядовых». В бизнесе войны выигрывают не только «генералы». «Генералы» сидят в штабе и издают приказы, но от того, как разъяснят «рядовым» эти приказы «сержанты», руководители среднего звена, с каким рвением они будут контролировать их четкое выполнение, и зависит в конечном счете успех всего дела.

2. У каждого человека есть свой набор компетенций.

У каждого человека есть свой набор компетенций, и он редко меняется. Если компания успешна в своей области, это означает, что в ее штате работают опытные специалисты, разбирающиеся в ее продуктах и технологиях. Но эти компетенции могут оказаться совершенно бесполезны на других рынках и в других видах деятельности. Например, если вы планируете перейти от оптовой торговли к розничной или от дистрибуции — к производству, вам надо быть готовым к тому, что ваши специалисты окажутся к этому не готовы. Возможно, новый канал сбыта или производственный стоит выделить в отдельное направление и нанять для него новых специалистов. А выход на зарубежные рынки сбыта потребует наличия специальных навыков у бухгалтеров и юристов. Даже простое увеличение масштабов текущей деятельности может привести к росту и усложнению оргструктуры, что существенно повысит требования к компетенциям управленцев.

3. Руководители должны уметь делегировать.

Слово «делегирование», вошедшее в наш лексикон с развитием предпринимательства, пусть и корявое с точки зрения русского языка, но по сути верное. Если вашему предприятию предстоит серьезно вырасти, управленческая культура должна вырасти вместе с ним. «Микроменеджменту», то есть попытке руководителя полностью контролировать своих подчиненных, в большой компании не место. Если руководитель контролирует каждый шаг своих подчиненных, он тем самым делает их работу, и, следовательно, у него не остается времени на свою. Однако менеджерам компании, еще недавно управлявшейся «на кончиках пальцев», очень непросто перестроить свое сознание, изменить привычки и подход. Владельцу одной из российских компаний, внезапно выросшей в несколько раз на волне рыночного подъема, пришлось поменять весь верхний и средний «слои» менеджмента — его сотрудники попросту не справились с новой парадигмой управления. Привыкнув решать все вопросы устно, на ходу, они так и не сумели измениться и едва не завалили всю работу.

Помимо того, что ваши сотрудники обладают компетенциями только в ограниченном числе областей, вся ваша компания настроена на выполнение определенного рода работ. Не только знания сотрудников, но и их навыки, вошедшие в привычку операции, документооборот, традиции и устои — все настроено на строго определенные виды деятельности. И если в вашем стратегическом видении ваша компания запускает принципиально новые проекты, возможно, правильнее открыть новую компанию, чем пытаться переучить имеющихся сотрудников. В английском языке есть поговорка: old habits die hard — «старые привычки тяжело умирают». Если традиции вашей компании крепки, если сотрудники работают давно и свыклись со своей рутиной, ваши попытки переделать компанию могут встретить сильное сопротивление. И даже если сотрудники искренне будут стараться измениться, у них это может не получиться.

Филиалы

Страна у нас огромная, и стать федеральной компанией можно, только открывая филиалы и представительства. А каждый, кто хоть раз сталкивался с открытием филиалов и представительств, знает, насколько это сложно. Часто качество работы сотрудников филиалов обратно пропорционально расстоянию до центрального офиса. Без постоянного контроля, без присутствия начальства в офисе сотрудники неизбежно расслабляются, эффективность падает, продажи не растут. Найти в другом городе настолько самомотивированного сотрудника, чтобы он добросовестно выполнял свои обязанности, очень трудно. Но даже если в ваших филиалах работают именно такие сотрудники, вам необходимо создать систему управления и контроля — целые отделы людей, которые будут контролировать продажи, бухучет, безопасность, кадровые вопросы и т. д. Система контроля — это тоже ресурсы, и немалые, поэтому многие компании сознательно отказываются от собственной экспансии, предпочитая продажу франшизы.

Отсутствие в стране ряда специальностей

Производственные компании знают, что найти в России хороших технических специалистов моложе 60 лет чрезвычайно тяжело. Когда-то развитая в промышленном отношении страна пережила десятилетия «технического забвения», растеряв не только специалистов, но и школу — даже если сейчас в технические вузы вернутся студенты, их толком некому будет учить. Кроме того, технические специалисты — это не только инженеры, но и квалифицированные рабочие, в том числе выпускники ПТУ. Система профессионального технического образования в России уже много лет лежит в руинах, так что, если вы планируете запустить сложное производство, вам стоит хорошо подумать, кто на нем будет трудиться.