Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Российские вузы выпускают достаточно много маркетологов, но кто их там учит? Школа маркетинга в России пока не сложилась, и большинство настоящих специалистов предпочитает работу в реальном бизнесе университетским кафедрам. А ведь маркетинг стремительно развивается. За последние 10 лет Интернет, социальные сети и мобильные устройства настолько изменили технологии коммуникации с потребителем, что, если к профессиональному образованию не привлекать практикующих экспертов, их студенты будут получать полностью устаревшие знания. Мир меняется быстрее, чем пишутся учебники.

Профессии HR в вузах не учат вообще. Все работающие в стране специалисты в этой области — в той или иной степени самоучки, подкрепившие большой опыт знаниями, полученными из книг, тренингов или курсов. Но таких специалистов очень мало, и найти их непросто. Как и любых других специалистов — найти квалифицированных, мотивированных, обученных и работоспособных сотрудников в современной России вообще непросто. А вы уверены, что сможете обеспечить кадрами ваши стратегические планы?

Демографическая яма

На рынок труда сейчас выходит поколение 1990—1995 года рождения. Это был период, когда из-за экономического спада и политической неопределенности в стране рождаемость была на минимуме. Ожидается, что в ближайшие годы отток персонала с рынка труда (выход на пенсию и смерть) превысит приток, что еще больше усугубит и без того сложную ситуацию на рынке труда.

Прочие ресурсы

Реализации ваших стратегических планов может помешать и отсутствие других ресурсов. Например, в городе может не оказаться подходящих помещений для ваших магазинов, ресторанов или складов. Для ваших новых цехов на местных подстанциях может не оказаться свободных электрических мощностей. В некоторых видах бизнеса не обойтись без административного ресурса — он тоже может оказаться в дефиците.

Дефицитным ресурсом могут оказаться поставщики — лояльные, надежные, дешевые. Их может не быть как в отрасли вообще, так и в вашем регионе. В газетных публикациях в конце 2012 года мелькнула заметка о том, что основатель «Магнита» Сергей Галицкий якобы подумывает о запуске собственного хозяйства по выращиванию огурцов, поскольку текущие российские поставщики не в состоянии четко обеспечивать его огромную сеть товаром.

Под поставщиками при этом нужно понимать в том числе поставщиков услуг. Например, если вы планируете приобрести сложное оборудование и делаете на него ставку, нужно убедиться в том, что вы сможете получить быстрое и качественное сервисное обслуживание.

Главный дефицит

Но главным дефицитом, как правило, оказывается время и внимание топ-менеджмента. Порой в погоне за высокими стратегическими показателями собственники втягивают свои компании сразу в несколько масштабных проектов. Множество предприятий в России модернизируют производство, открывают собственную розницу, внедряют сложные ERP-системы, вводят новые сквозные системы мотивации, реструктуризируют предприятия, запускают новые продукты и целые бизнес-направления — и все это одновременно. Если рост ключевых показателей, который вы наметили в своей стратегии, невозможен без реализации в короткий срок нескольких масштабных программ, задумайтесь сначала о том, хватит ли у ваших сотрудников сил на все это. Большинство правильных стратегических решений не приносят никакой пользы именно поэтому — из-за обилия проектов управленцам просто не хватает времени и сил довести их до конца, особенно с учетом того, что с них обычно никто не снимает ответственности за операционную работу.

Современный мир манит активных и предприимчивых бизнесменов массой возможностей. В то же время любой бизнес всегда существует в условиях ограниченности ресурсов — материальных, человеческих и временных. Найти при разработке стратегии правильный баланс между реализацией рыночных возможностей и доступными ресурсами — пожалуй, главная, хотя и очень сложная задача стратегического планирования.

Прежде чем перейти к стратегическим вопросам, то есть списку вопросов, ответы на которые необходимо получить во время стратегической работы, я бы хотел сказать несколько важных слов о маркетинге. Без маркетинга стратегия немыслима, но, несмотря на всю очевидность того, о чем я собираюсь говорить ниже, об этом часто забывают.

Маркетинг — бедная золушка российского бизнеса. В городе Воронеже, где мне довелось поработать в 2010 году, директорам по маркетингу предлагали примерно такую же заработную плату, как у персонального водителя. Многие российские предприниматели, особенно не работавшие на огромных структурированных рынках (таких как FMCG), плохо представляют, для чего нужен маркетинг и какую пользу он может принести.

Если вы — владелец или руководитель продвинутой компании, где маркетинг занимает достойное место в ряду других управленческих дисциплин, можете смело пропустить эту главу. Но если не можете сами себе уверенно ответить на вопрос о том, какое отношение маркетинг имеет к стратегии, то лучше все-таки потратить время на ее прочтение.

Компания получает прибыль, предоставляя своим покупателям то, чего они, по какой-либо причине, не могут получить сами. Кто бы ни был ваш клиент — частное ли это лицо или юридическое, он платит вам деньги, только если у вас есть что-то, что нужно ему, но что он не может произвести сам в аналогичном качестве. Казалось бы, это настолько очевидно, что не стоит и упоминания. Однако множество компаний принимают важнейшие стратегические решения, даже не вспоминая о своих потребителях.

Одна крупная компания (фастфуд) тратила миллионы рублей на то, чтобы выпускать продукты без консервантов, это казалось очень важным собственнику. Консерванты используются для продления срока хранения пищи, что очень важно для розницы. Срок хранения можно увеличить и без консервантов, однако это требует больших инвестиций в производство — в оборудование, в гигиеническую среду в цехах и так далее. Предприятие потратило массу сил и времени на выпуск продукции без консервантов, пока однажды не провело небольшое анкетирование покупателей на своих розничных точках. Оказалось, что покупатели были убеждены в том, что фастфуд без консервантов невозможен. Некоторые из них отметили, что, даже если компания — продавец фастфуда станет утверждать, что продукция производится без помощи консервантов, они, покупатели, ей не поверят. Клиенты спокойно относились к консервантам в фастфуде, и применение сложных специализированных технологий, позволяющих этого избежать, никак не увеличило бы число клиентов. Компания, десять лет работавшая на своем рынке, тратила силы и время, исходя из ложных представлений о нуждах своих потребителей .