Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Но в большинстве бизнесов вы, занявшись производством, столкнетесь с теми же трудностями, с которыми сталкивался я во всех производственных компаниях, которые возглавлял:

• В стране колоссальный дефицит инженерных и технологических кадров. Об этом столько написано, что расшифровывать нет смысла.

• В крупном городе вам придется платить квалифицированным рабочим неприличные деньги, а в маленьких населенных пунктах вам придется бороться с нелояльностью, пьянством и высокой текучкой кадров.

• Про производительность труда тоже написаны тома, и, поверьте, это чистая правда. В стране нет культуры интенсивного труда, и рабочие не убиваются у станка даже под угрозой увольнения.

• Специалистов, способных организовать производственный учет так, чтобы число учетчиков не сравнялось с числом рабочих, очень мало.

• Большинство начальников смен и цехов — это вчерашние рабочие. Они дружат с рабочим классом, а не с вами, и склонны отстаивать интересы своих подчиненных, а не руководителей, хотя зарплату получают у последних.

• Коммерческая служба торговой организации и отдел сбыта при заводе — совершенно разные вещи. Далеко не все менеджеры по продажам способны быть одинаково эффективны в обоих случаях.

• Производство потребует совершенно иных компетенций от плановиков, закупщиков, маркетологов, бухгалтеров, финансистов. Конечно, это не означает, что заниматься производством заведомо бессмысленно. Запуск производства может стать началом как прорыва, так и провала. Эта заметка лишь о том, что производство — не священный Грааль и не философский камень. И те дистрибуторы и дилеры, которым в производстве мерещится высокая маржа и легкие деньги, должны хорошенько подумать, прежде чем взваливать на себя эту ношу. И в первую очередь они должны спросить себя — а все ли возможности для роста при помощи привычных инструментов мы уже исчерпали? И честно самим себе ответить.

Об изменившемся мире

Мышление и бизнес-подход многих российских предпринимателей, особенно владельцев не очень крупного бизнеса, сформировалось в 90-е. И сейчас это создает множество проблем, поскольку в то время бизнес-среда имела мало общего с нынешней. В условиях начавшейся затяжной рецессии бизнесу придется либо радикально перестроиться, либо умереть.

Российские предприниматели испытывают раздражение — они уже 5 лет как ждут «конца кризиса», а он все не наступает. И им страшно не хочется мириться со становящейся все более очевидной мыслью, что и не наступит. «Мир, как мы его знали, подходит к концу», но им эта идея не по душе.

Их способ осмысления внешнего мира и построения гипотез относительно его будущего выковался в 90-е, когда ежегодный рост рынка на 20-30% считался нормой, а единственный кризис почти так же быстро закончился, как начался. Это было трудное, но в определенном смысле комфортное время. Рост спроса опережающими по отношению к инфляции темпами помогал наращивать прибыль и прощал ошибки управления.

Психологически российский бизнес был лучше готов к кризису 2008 года, чем за 10 лет до этого, благо опыт уже был. Но он оказался не готов к тому, что выход из кризиса затянется настолько. Точнее, что его не будет совсем, потому что никакой это давно не кризис, а просто изменившийся мир. Теперь мы привыкаем жить в мире, в котором почти ничего не растет само по себе.

А если рынок, на котором оперирует бизнес, не растет или растет слишком медленно, управлять таким бизнесом нужно совершенно иначе. Бизнес в условиях рыночного роста — это, в первую очередь, инвестиции в увеличение мощностей и площадей, расширение ассортимента и географического присутствия. Бизнес в условиях стагнации это точечная работа над издержками, ювелирное управление ассортиментом, покупки, слияния и поглощения конкурентов или других бизнесов, обещающих синергетический эффект. Но главное — активные продажи и маркетинг.

Нельзя в одном абзаце оценивать весь российский бизнес, но за последние 5 лет я повидал много компаний, страдающих тяжкими хроническими заболеваниями в области продаж. Избалованные долгими годами роста спроса, они не нарастили коммерческих компетенций, и уж тем более не занимались маркетингом. Какой смысл изучать тех, кто стоит к тебе в очереди за товаром, если эта очередь с каждым днем растет?

Я видел компанию, работающую на розничном (!) рынке, у которой маркетолога даже не было в штате. Ее топ-менеджеры до хрипоты спорили о том, каким должен быть очередной новый продукт, вместо того, чтобы выйти за дверь и спросить своих потребителей. Их продажи росли — но только за счет постоянного открытия новых точек, тогда как LFL падал. Однако прибыль увеличивалась и успокоенный акционер улетал в очередной круиз.

У меня на глазах этим летом скончался бизнес петербургского дистрибутора стройматериалов. В Питере с этим сложно — число DIY-сетей на душу населения там едва ли не самое высокое в стране. А DIY-сети не любят посредников и дистрибуторов и работают только на прямую с заводами. Тот дистрибутор продержался долго — он вводил нужные и ненужные новинки в ассортимент, отжимал у поставщиков скидки, менял команду. Год назад он зачем-то запустил филиал в Москве (это теперь вообще модно, видимо, все решили, что деньги тут бьют из-под земли) и обдумывал Краснодар. Не делал он только одного — не выгонял своих ленивых менеджеров прочь из офиса, в поля, к клиентам. Маркетолога у него, кстати, тоже не было.

В бизнесе наступает новая и интересная эпоха, и рецессия только ускорила ее приход. С одной стороны, собственники бизнесов уже немолоды, и поэтому им, во-первых, уже труднее усваивать новые идеи, а во-вторых, в их жизни уже нет места подвигу, им уже трудно вкалывать как в молодости.

С другой стороны, правила игры на стагнирующем рынке требуют изменений, совершенно иных подходов, принципиально другой организации всего — продаж, маркетинга, производства, логистики, инвестиций и так далее.

Они будут сопротивляться. Они будут открывать ненужные филиалы в Москве и Питере. Раздувать ассортимент с одновременным сокращением штата. Бездумно резать «косты». Выгонять одного за другим директоров, обвиняя их в неспособности вновь разогнать рост бизнеса до привычных двузначных значений. И ждать, ждать, ждать «окончания кризиса».

А пока они будут ждать, их места на волне ВТО начнут занимать иностранные компании. Кстати, вот тогда всем станет понятно, почему их методы работы так сильно отличаются от наших. Не потому, что у них «другой менталитет», а потому, что они привыкли жить в условиях борьбы за каждый процент роста. А такая борьба подразумевает скрупулезное внимание к деталям — правилам, инструкциям, процедурам. И станет вдруг очень видно, что мы по сравнению с ними как банда башибузуков по сравнению с регулярной, тяжело вооруженной армией. Мы привыкли брать города воинской смекалкой, молодецким посвистом и обычным везением, тогда как они — четкой стратегией, тактикой и вдумчивой рекогносцировкой местности. И остановить их может только Путин, придумав какой-нибудь еще «утилизационный сбор» в обход правил ВТО.