Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

В работе со своими клиентами, я часто организую так называемый ассесмент-центр, то есть составляю комплекс упражнений «ин-баскет» (имитация реальной ситуации), кейсов, игр и тестов. Они дополняют друг друга и позволяют определить, как ведет себя человек в той или иной ситуации – оценивают его профессиональные навыки и эффективность проведенного обучения, затрагивая все три уровня оценки.

К примеру, секретарям предлагаются реальные задачи по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, звонкам конфликтным клиентам и т. д.

Хочу поделиться с вами своим опытом и познакомить с примером упражнения «ин-баскет» для сотрудников, прошедших тренинг по оперативному управлению. Упражнение составлено на основе имитационного теста по управлению персоналом. Итак:

Ваша задача:

1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.

2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.

3. Выбрать из списка действия, которые вы считаете наиболее уместными в данном случае.

Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, нужно исключить приемы, которые в этой ситуации применять неуместно. Для каждого кейса вы не должны выбирать ответ «ДА» более пяти раз (и менее трех).

Далее, правильное действие необходимо продемонстрировать. Если действие не демонстрируется, а просто выбирается, то в этом случае вы оцениваете только уровень знаний.

Должен проходить в соответствующей атмосфере: назначьте день экзамена, соберите комиссию – словом, дайте понять, что все действительно серьезно. При этом обратите внимание – экзамен для оценки уровня поведения отличается от экзамена, на котором вы оцениваете только уровень знаний!

Проводить экзамен необходимо не менее чем через месяц после окончания обучения: помимо самой группы экзаменуемых, на нем может присутствовать тренер или представитель от учебного центра компании, которая проводила тренинг.

Защищаются сотрудники обычно по следующей схеме:

•Индивидуальное решение кейса;

•Групповой анализ ошибок и обсуждение возможных путей решения ситуации;

•Презентация результатов собственных наблюдений;

•Доклад по дневнику наблюдений;

•Ответы на вопросы и обсуждение.

Для того чтобы вам было проще понять, что представляет собой кейсовое задание, я приведу его пример. Кейс взят из книги З. Димитриевой «Руководство сотрудниками и компанией», 2004.

Задание:

1. Прочитайте, как сформулировал задание перед подчиненной начальник отдела сбыта, каков был дальнейший ход событий.

2. Переформулируйте задачу правильно (в соответствии с критериями СМАРТ и т. д.)

3. Проанализируйте и обозначьте, какие ошибки допущены начальником в процессе формулирования им задания перед подчиненной.

Начальник отдела сбыта отправляет в командировку ведущего менеджера по продажам Катю Семенову. Ставит задачу следующим образом: «На следующей неделе тебе нужно будет выехать в командировку в Казань. Билеты купит курьер. Если он возьмет билет на поезд, то готовься выехать в понедельник с утра. Если самолетом, то вылететь можно будет во вторник. Но планируй так, чтобы в среду, крайний срок в четверг, ты была там. В поездку возьми с собой со склада ящик вин из новой коллекции с территорий Молдавии. Но можешь прихватить и немного водки. Если тебе не удастся «протолкнуть» в регион вина, то хотя бы заключишь договоры на водку. В Казани тебе нужно будет встретиться с несколькими потенциальными клиентами, с которыми договорился о твоем приезде наш новый продавец Петров. Ему одному в командировки еще ездить рано. Кстати, если хочешь, можешь взять его с собой, поучится у тебя вести переговоры, да и грузчик тебе не помешает в дороге. Ценовую политику ты нашу знаешь, так что ниже 10 % не прогибайся. Да, кстати, в пятницу в офисе шеф собирает всех сотрудников на экстренное совещание. Я точно не знаю, но Машка сказала, что явка должна быть 100 %. Ну, давай. Дерзай.»

Далее ситуация складывается следующим образом.

Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку нужно было ехать только на той неделе, а насколько она поняла со слов начальника, крайний срок появления в Казани – четверг, так что время терпит. А во вторник она подошла к Петрову с вопросом, не хочет ли он с ней поехать в командировку. На что Петров ответил, что в среду у него переговоры, отменить которые он не может. После этого разговора она пошла на склад готовой продукции и, хмуро поглядев на ящик вина и свои «бицепсы», решила, что обойдется 5 бутылками вина и 2 сортами водки.

Курьер с билетами к ней все еще не подходил. Сначала она подумала, что командировка отменяется, но потом на всякий случай нашла курьера и спросила насчет билетов в Казань. Курьер сказал, что кассир заболела, секретарь Машка ей звонила домой, она обещала приехать сегодня после обеда. Наконец, ей купили билет на поезд, который из Москвы выезжал в среду. В суматохе она забыла взять с собой рекламные проспекты.

В Казани она была в четверг вечером. Когда она приехала в офис к потенциальному клиенту – директору большой сети супермаркетов, было уже 7 часов вечера. Рабочий день заканчивался. И ей для оживления разговора пришлось достать из сумки вино из лучшей на тот момент коллекции «L.O.V.E.». Увидев такое название на бутылках, предприниматель начал шутить на тему, какая девушка чудесная из Москвы к ним пожаловала. И слово за слово они опорожнили одну бутылку. Другую еще в начале разговора она подарила ему в знак будущего сотрудничества. Усталая и голодная после поезда менеджер опьянела уже от одной рюмки, а когда начала доставать договор о сотрудничестве, думая, что все идет хорошо, как раз тут предприниматель сказал, что его магазины переполнены винами, а эти вина слишком дорогие, особенно для молдавских. И предложил проводить девушку в гостиницу. Обозлившись на стажера Петрова, из-за которого она приехала в такую даль на негарантированную сделку, менеджер решила, что завтра она обязательно заключит договоры с тремя другими потенциальными клиентами.

Только третий, самый последний в тот день клиент оказался для нее перспективным, однако к тому моменту, когда она добралась до него, у нее не осталось ни одной демонстрационной бутылки. Это был конец рабочего дня в пятницу. Клиент дотошно расспрашивал, какая форма, какой дизайн этикетки, и был немного удивлен тем, что менеджер приехала из Москвы к нему с пустыми руками. В Московском офисе на телефонах никто не отвечал и, в конце концов, они договорились о том, что она вернется в Москву и тут же перешлет ему по мейлу отсканированные рекламные проспекты. Они заключили устное соглашение о сотрудничестве, договорились о региональной скидке и довольные расстались. В Москве, как только вернулась, менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собирает людей всего раз в году. И что называлась в невыгодном свете ее фамилия. Потом ее пригласил к себе начальник отдела сбыта и задал следующие вопросы: