Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

– Почему ты не приехала в пятницу? Я ведь предупреждал тебя об экстренном совещании шефа? Говорил тебе я это? Говорил! Да хоть в лепешку расшибись, ведь мне за тебя тут досталось!

– Почему ты не взяла с собой в командировку Петрова? Я ведь русским языком тебя просил об этом. Он начинающий стажер, ему нужно учиться. Разве я не велел тебе взять его с собой?

– Почему ты была в Казани только в четверг? Я ведь сказал, что это крайний, срок – четверг!!!

– Почему ты не заключила сделку с владельцем сети супермаркетов, с которым мы вели переговоры в Москве в течение двух недель?

Это идеальный вариант, и он означает, что в компании выстроена система обучения. Хотя давайте оговоримся сразу – ничего идеального не существует. Поэтому, когда мы говорим о работающей системе обучения, то подразумеваем хотя бы необходимый минимум – так называемые корпоративную модель компетенций и должностную инструкцию. Разумеется, я говорю об этом упрощенно до безобразия – нужно понимать, что рекомендации по построению системы обучения в компании займут целую книгу. На данную тему мы поговорим в другой раз, а пока – о насущном.

Корпоративная модель компетенций предусматривает увязку со стратегией развития компании: сначала вы определяете «светлое будущее» и только потом определяете, кто будет вести вашу компанию к цели, и какие компетенции персоналу для этого необходимы. При этом обратите внимание – стратегия компании может со временем изменяться, а значит, список профессиональных компетенций будет пересматриваться [10].

Далее, в процессе обучения для каждого из сотрудников устанавливаются индивидуальные планы развития.

Например, согласно стратегии компании, вы решили выйти на другие регионы. До этого работа велась только на своей территории, охват рынка был больше 60 %. Менеджерам по продажам надо было только грамотно принимать входящие звонки и без ошибок обрабатывать заявки.

Но какие навыки, знания и умения теперь должны получить Ваши менеджеры по продажам для того, чтобы реализовать стратегию компании и захватить рынки других регионов? Я думаю, ответ очевиден. Соответственно, данные компетенции и будем развивать у наших сотрудников.

Для тех, кому стало интересно, я хочу дать несколько полезных базовых знаний.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении, и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Это поведение, которое демонстрирует человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.

Структура компетенции состоит из:

•Названия

•Характеристики (описания компетенции)

•Стандарта поведения (описания рабочих действий, по которым можно отследить наличие или отсутствие этой компетенции у сотрудника) [10]

Разделяют также уровень выраженности компетенций:

1 – отсутствует

3 – приемлемый 5 – выдающийся

2 – на грани

4 – хорошо

Пример компетенции руководителя приведен на рис. 4.8.

Кстати, оценка по компетенциям является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и развития.

С точки зрения объективности информации, «таинственный покупатель» – спасение для руководителя. Подсылаете специально обученного человека в качестве клиента – и смотрите, как именно ваш сотрудник работает с людьми. Легко и просто!

Рис. 4.8 Пример компетенции руководителя

Главное – разработать методологию: критерии оценки, как именно информация будет собираться (личный визит или по телефону), сценарий разговора с сотрудником и т. д.

Самый эффективный способ – оценка «покупателем» до и после тренинга: так вы сможете сравнить, что поменялось в общении с клиентом ваших сотрудников. К тому же, нужно понимать, что ощутимые изменения требуют времени. Даже если человек усвоил новую информацию и понял, каким образом ее нужно применять, делать он это будет не сразу.

Фрагмент анкеты для внешней оценки работы сотрудника банка:

1. Чем занимался сотрудник банка, когда клиент вошел в отдел:

Обратил внимание на входящего клиента

Общался с другим клиентами

Занимался чем-то по работе

Работал с компьютером

Просто сидел

Принимал пищу

Занимался посторонними делами (звонил по мобильному, читал книгу и пр.)

Не было на месте

2. Приветствие:

Да Нет

3. Качество общения (бальная оценка от 1 до 10):

Внешний вид

Первое впечатление от общения с сотрудником банка

Заинтересованность

Убедительность

Информативность

Способность понять потребность клиента

Скорость работы

Общая компетентность

4. Манера общения сотрудника банка с клиентом (отметить пункты):

Безразличие

Навязчивость

Раздраженность

Высокомерие

Равнодушие

Приветливость

Общительность

Терпение

Доброжелательность

Вежливость

Улыбка

Жует жвачку

Спорит с клиентом

Перебивает клиента

Общий вывод по работе сотрудника банка. Поставьте, пожалуйста, оценку работе сотрудника банка:

Насколько Вам было комфортно находиться рядом с данным сотрудником? Хотелось ли общаться? Хотелось ли воспользоваться банковской услугой?

1 балл – поведение сотрудника банка не соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник формально выполнял свою работу, не пытался подстроиться под конкретного клиента. Ощущение было, что сотрудник просто «отбывает номер» и не проявляет должной заинтересованности в клиенте.

2 балла – поведение сотрудника частично соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник наладил отношения, но не совсем подстроился под нужды клиента, проявил внимание, но не до конца. Несмотря на объяснения, не был до конца понятен или объяснял не совсем то, что хотел клиент, не чувствовал и не понимал до конца ожидания клиента от общения.

3 балла – поведение сотрудника полностью соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник полностью был ориентирован на клиента, подстраивался под клиента, говорил о его проблемах, на одном с ним языке. Сотрудник банка создал атмосферу комфорта и доверия. Сотрудник банка был понятен и доступен в объяснениях, предвосхищал запросы и желания клиента.