Владислав Подопригора - Бизнес-обновление 2.0

Нестандартные (проектные) услуги на заказ – это услуги, при предоставлении которых клиент вносит неопределенность в проект, может несколько раз менять входные установки.

Мы заранее не знаем точно, сколько будет людей занято, сколько им понадобится времени для выполнения заказа. Очень часто приходится управлять талантливыми «творческими» людьми.

Примеры такого рода услуг: разработка дизайна, создание индивидуальных сайтов, согласование строительной документации, строительство домов, создание программного обеспечения и т. д.

И здесь я тоже рекомендую сконцентрироваться на ускорении процесса предоставления услуг. Для этого предлагаю использовать следующий алгоритм.

Шаг № 1. Найдите божество-звезду, от которого зависит судьба ваших проектов.

В каждой компании, оказывающей сложные проектные профессиональные услуги, есть человек, который разбирается в этом вопросе в разы лучше других. И через него проходят огромные потоки информации и людей, поскольку его «хотят» все. Найти его не составит труда. Вы и так знаете, кто он.

Например, у моих клиентов есть главный дизайнер мирового уровня, без которого ни один проект не сможет стать идеальным, если он его не посмотрит или даже не сделает сам. Понятно, что этот человек мега-перегружен и не успевает все сделать вовремя.

Часто бывает, что человеку-ограничению приносят неполный пакет документов, или они оформлены не так, как нужно, или не учтены его пожелания. Он тратит время на их изучение, находит ошибки, недочеты и снова отправляет на доработку. Знакомо, не правда ли?

Также часто можно увидеть картину, когда каждый сотрудник хочет спросить и уточнить у Петра Павловича свой следующий шаг по проекту. В итоге Петр Павлович постоянно занимается сразу 10 проектами, у трех из которых все сроки вышли, а у двух срок на подходе.

Шаг № 2. Добейтесь максимальной подготовленности материалов перед передачей ограничению и «убейте» его многозадачность.

Внедрите правило: этому сотруднику должны давать максимально полный комплект документов, подготовленный для него другими сотрудниками-неограничениями. Не поленитесь подготовить правила подачи документов, в которых будет максимально подробно описано, что и в каком виде нужно готовить перед передачей.

Оградите этого сотрудника от рутинной работы, запретите ему ею заниматься. Должно быть правило: если работу может сделать другой человек, он и должен ее делать.

Введите для божества-звезды новый закон: он делает работу только в порядке очередности, без перескоков и отвлечений. «Зафиналил», перешел далее.

Шаг № 3. Подчините все остальное принятому решению.

Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее, поскольку их более быстрая работа в этом процессе не имеет смысла.

Все в компании должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально.

Можно дать помощника или администратора, чтобы он помогал делать те вещи, которые должны выполняться только под контролем нашего гуру.

Можно включить моральное давление на божество-звезду. Например, когда на того дизайнера, о котором я говорил ранее, начинал давить директор, он включал «турбо-режим». Для других работает мотив «не подводи коллектив».

Шаг № 4. Расширьте ограничение системы.

Если все равно не успеваете, наймите еще людей на эту работу. В принципе, найти можно кого угодно и когда угодно. Сейчас даже удаленные сотрудники могут быть так же эффективны, как и те, что работают в офисе.

Шаг № 5. Найдите новое ограничение.

Вообще говоря, это обязательный шаг в любом процессе, когда мы хотим постоянного развития)))

Маленький секрет. Эти шаги должен знать только хозяин или директор, но ни в коем случае не простые сотрудники. Чтобы конкуренты, переманив их, не могли скопировать ваш процесс.

Если бы мы жили в стабильном мире, то того, что я порекомендовал выше, было бы более чем достаточно. Но мы работаем в ситуациях, когда по закону Мерфи, если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она случится. Участник проекта может заболеть, допустить ошибку, может сломаться компьютер и т. д. В чем наш мир стабилен на самом деле, так это в постоянстве неопределенности будущего.

На выполнение в срок влияет также студенческий синдром.Он связан с тем, что основная масса жителей нашей планеты начинает серьезно заниматься задачей лишь на заключительном этапе, перед завершением срока, как студент университета начинает писать курсовую за день до сдачи. Студенческий синдром считается одной из главных причин проволочек.

Нужно также учитывать, что ресурсы проекта (люди, время, оборудование) в 99 % случаев ограничены. И ими хотят воспользоваться для других, не менее важных проектов.

Мерфи, студенческий синдром и ограничения в ресурсах являются главными врагами компаний, оказывающих услуги.

Метод Критической цепи помогает с ними справиться. Метод Критической цепи (МКЦ) был предложен Элияху Голдраттом. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, в котором больше внимания уделяется ограничениям, связанным с ресурсами проекта и неопределенностью.

Мой простой алгоритм работы по методу Критической цепи:

1. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.

2. Определить, какие ресурсы (люди, время, оборудование) нужны для выполнения каждого этапа и провести с участниками этапов предварительные оценки времени выполнения этапов.

3. Вспомнить о синдроме студента и уменьшить оценку длительности выполнения отдельных задач до 50 %. В моем опыте были разные варианты

уменьшения. Чаще всего получалось сэкономить 35–45 %.

4. Провести переоценку времени и ресурсов с учетом нового графика работ.

5. Объединить часть сэкономленного времени в буфер безопасности всего проекта. Его размещаем в конце учета времени.

6. Часть сэкономленного времени разбить на буфера для этапов.

7. Определить ключевые контрольные точки. Особое внимание уделяем буферам в ключевых точках.

8. Поощрять досрочное выполнение этапов сотрудниками. Делаем акцент на важности раннего старта задач и их досрочного завершения.

9. Контролировать объем использования буферов для возможности предупреждающих и/или корректирующих воздействий. То есть реагировать не тогда, когда уже все сроки вышли, а когда только намечается тенденция к опозданию. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на Критической цепи, буфер красный, или проект рискует опоздать. Когда оба – буфер и Критическая цепь – движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, проект идет с опережением, буфер зеленый. Достаточно одного взгляда, чтобы руководитель проектов мог понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решать, где и когда нужно вмешаться.