Владислав Подопригора - Бизнес-обновление 2.0

Для этого применяется принцип светофора.

Важно заметить заранее, что буфер времени заканчивается быстрее, чем выполняется работа. Чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую/зеленую зону. В результате мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (приближается к зеленому или красному) менеджеры могут увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих воздействий на процесс.

В принципе, вы можете для своих проектов брать не весь алгоритм, а использовать часть его, если специфика вашего бизнеса это позволяет. Старайтесь, чтобы все было проще.

Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно – он-то и делает открытие.

Используйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.

ЗАДАНИЕ № 1. Ответьте на вопрос: какие ошибки ранее вами были допущены?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Четко определите конкурентное преимущество своей компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Пропишите свой алгоритм внедрения изменений в компанию для более быстрого оказания услуг.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Для начала давайте договоримся о едином понимании понятия «управление производством». Это деятельность, которая включает в себя все действия, связанные с движением заказа от запуска сырья в производство до этапа готовности продукта к отправке заказчику. И в этой главе мы сконцентрируемся на том, как обеспечить в вашем производстве оптимальный баланс между сырьем и производственными ресурсами, требующимися для преобразования сырья в продукт, готовый к реализации.

Перед тем как перейти к рекомендациям и призывам к действию, давайте комплексно рассмотрим, с какими проблемами чаще всего встречаются производственные компании.

Приоритеты на производстве постоянно меняютсяв зависимости от «важности» и «срочности» выполнения каких-либо заказов. Слишком часто отдел продаж требует от производства срочную поставку. Особенно большие проблемы возникают с планированием, из-за того, что заказ от клиентов и партнеров поступает позже, чем нужно было по технологической карте, и из-за постоянных корректировок размеров заказов.

Слишком много «проталкивания» заказов вручную руководством.Один мой клиент сказал, что раньше, ища еще одну лазейку, чтобы продвинуть заказ там, где мощности и люди были загружены под завязку, чувствовал себя в таких ситуациях как разведчик на войне.

Очень часто ресурсов нет в наличии,когда они требуются. Сырье/компоненты имеются не всегда, когда они нужны. Значительные объемы «незавершенки» между операциями технологического цикла приводят к замораживанию оборотных средств.

Необходимо постоянно модернизировать оборудованиепри ограниченных финансовых возможностях.

Слишком часто не хватает запасовкаких-либо номенклатурных позиций. Причем чаще всего это самые востребованные позиции. И одновременно мы можем иметь в избытке другие виды сырья или полуфабрикатов.Большое количество устаревших номенклатурных позиций, которые не пользуются спросом. Склады затарены невостребованной продукцией,что приводит к замораживанию оборотных средств, с одновременной нехваткой нужной для рынка готовой продукции.

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»

Все эти явления приводят к следующим негативным последствиям:

Регулярные конфликты между производственным подразделением и коммерческой службой,приводящие к нарушению психологического равновесия в коллективе.

Постоянные сбои в выполнении заказов, приводящие к тому, что клиенты воспринимают нас как нестабильную компанию, которой нельзя доверить крупный заказ. Все это становится причиной упущенных продаж и, соответственно, уменьшения прибыли.

У рабочих слишком много сверхурочной и повторной работы в пиковые периоды (аврал, конец месяца, сезон), а в остальные периоды рабочие недозагружены. В результате мы теряем деньги и из-за оплаты сверхурочных, и из-за вынужденного «простоя».

Для решения этих проблем я рекомендую начать управлять производственным процессом в соответствии с концепцией Теории ограничений систем, которая зарекомендовала себя в тысячах компаний во всем мире.

Мы будем применять аналогию, рассматривая производство как цепочку взаимосвязанных звеньев. Прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, которое и является ограничением. Бессмысленно укреплять иные звенья, кроме самого слабого, так как это не увеличит производительность системы.

Давайте вспомним о пяти универсальных шагах процесса непрерывного улучшения:

Шаг 1.НАЙТИ ограничение(я) системы.

Шаг 2.Решить, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы.

Шаг 3.ПОДЧИНИТЬ этому решению работу всех остальных элементов.

Шаг 4.«РАЗВИТЬ» (расширить) ограничение(я) системы.

Шаг 5.Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), вернуться к шагу 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ ДОПУСТИТЬ, ЧТОБЫ ИНЕРЦИЯ СТАЛА ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТЕМЫ.

Шаг 1 в производстве. Понять, какой станок, оборудование, цех, человек или любой другой элемент тормозит весь процесс производства.

Давайте для примера рассмотрим трехэтапное производство. За один час на первом этапе успевают обработать восемь изделий, на втором этапе – пять изделий, на третьем этапе – шесть изделий. Сразу понятно, что участок с наименьшей пропускной способностью – «Заточка» и что вся система производить больше чем пять изделий в час не сможет.