Владислав Подопригора - Бизнес-обновление 2.0

Чтобы найти слабое звено в вашем производстве, нужно совсем немного. В 95 % случаев это тот элемент, перед которым больше всего скапливается сырья и который больше всего загружен работой.

Шаг 2 в производстве. Придумать/решить, как максимально использовать ограничение.

Когда мы находим настоящее ограничение производства, то устранить его обычно непросто. Вместо этого нужно выжать из ограниченного ресурса максимум пользы, на которую он способен.

Чаще всего это решается быстро. Здесь хочу рассказать одну историю из жизни моего клиента. В компании, являющейся производителем мягкой мебели, выявили, что узкое звено – этап первичной сборки. Горы полуфабрикатов в цеху. Работа там была наполовину автоматизирована: было дорогое немецкое оборудование и бригада сборщиков.

Начали наблюдать за работой людей на участке. Мы увидели, что оборудование простаивает 15 минут утром, когда настраивают технику, 60 минут в обед, когда «законно» обедают, и около 15 минут, когда вечером убирают.

Сразу же установили новые правила: станок настраивает один человек, приходящий раньше всех, а убирает другой, который приходит позже, перерыв на обед сделали плавающим, чтобы не все вместе уходили, а по очереди.

Это сразу добавило 1,5 часа эффективности не только цеха, а всего производства, так как именно этот цех ограничивал результаты всей системы.

Шаг 3 в производстве. Управлять всей системой через ограничение.

С остальных цехов/отделов/станков снимается фокус управленческого внимания. Оно все должно быть сконцентрировано на «слабом звене», которое будет задавать темп всей системе.

С этого момента стало понятно, что нет смысла в максимальной загрузке других людей, участвующих в производстве. Ведь все равно быстрее, чем цех первичной сборки, система работать не сможет.

Руководство внедрило правило: не делать полуфабрикатов для сборщиков больше, чем они смогут обработать. На первом этапе вообще остановили работу людей перед сборщиками, чтобы убрать горы «незавершенки». Временно освободившихся работников поставили на сборку.

В дальнейшем работники из других цехов, выполнив свою норму, шли помогать сборщикам.

Чтобы сборщикам стало удобнее работать, поменяли методику складирования полуфабрикатов и добавили подготовку к сборке на ранних этапах (сверления, разметки).

После шага 3 эффективность системы на «выходе» увеличилась примерно на 40 %.

Вдумайтесь, +40 % к эффективности вообще без вложений!

Шаг 4 в производстве. Расширить ограничение.

Вроде сделали все, что можно, без вложений. Но все равно слабое звено всех тормозит. Теперь нужно расширить ограничение физически. Добавить мощности, нанять дополнительных людей, купить новое оборудование и т. д.

Мой клиент сделал следующее. Он купил дополнительно недорогой небольшой станок для сборки части полуфабрикатов, для которых не требовалась сверхточность основного станка. Плюс взял в этот цех еще двух сотрудников.

И вроде наступила идиллия. Все успевают, скорость производства возросла в два раза, но ждала их следующая проблема.

Шаг 5 в производстве. Найти новое ограничение.

Уменьшилось количество заказов для их производства. Люди и оборудование начали простаивать. Понятное дело, что дальше мы усиливали продажи.

При этом при создании нашего уникального торгового предложения мы сделали упор на скорость изготовления, которую мы могли обеспечить. Но это уже другая история.

Конечно, решения Теории ограничений систем для производства намного более детальные, чем я описал, но в формате этой книги объять необъятное невозможно. Для начала вам хватит и этого.

Поэтому используйте 5-шаговый алгоритм для улучшения производственных компаний в своем бизнесе, для того чтобы ваше производство стало сверхбыстрым и сверхэффективным.

ЗАДАНИЕ № 1. Выделите основные проблемы, которые мешают вашей производственной компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Рассмотрите пять шагов улучшения на примере своей компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Примените все пять шагов процесса улучшения в производстве.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

В этой главе я поделюсь историей одного моего клиента, но я уверен, что если вы тоже продаете свои товары с отсрочкой платежа, то в очень многих моментах узнаете себя. То есть здесь я дам готовый кейс из жизни.

Итак, мой клиент – лидер по продажам запчастей для грузовых автомобилей в своем регионе. Компании 13 лет, примерно 70 % рынка обслуживается у него. Обороты растут, но медленно. Для ускорения роста ко мне он и обратился. И что я сразу увидел: продажи есть, а забрать себе денег из бизнеса столько, сколько хочет, он не может. Все уходит на зарплату, аренду, налоги, закупку товара и т. д. Начали разбираться что да почему. Я обнаружил, что дебиторская задолженность огромная. Спрашиваю, почему? Он отвечает, что, используя отсрочку платежа, они завоевали рынок. Но сам сразу признался, что они как следует не контролируют уровень погашения долгов. Хотя долги клиентов – это действительно его головная боль, от которой он сильно нервничал и не спал по ночам. Сам Бог велел заняться здесь наведением порядка вплотную.

Сам процесс предоставления отсрочки платежа был не регламентирован, и товар отпускался в основном по словесным договоренностям. Размер лимита и сроки кредитования были плавающими и зависели в основном от настойчивости просящего. Все это отнимало кучу времени у хозяина компании и съедало все его силы.

Первое, что мы сделали, – внедрили классификацию клиентов.

Мы выделили пять групп/категорий клиентов, исходя из их среднемесячного оборота за последние шесть месяцев

Группа А Среднемесячный оборот от 30 000

Группа В Среднемесячный оборот 20–30 000

Группа С Среднемесячный оборот 10–20 000