Франклин Хедоури - Основы менеджмента

В итоге он решил с помощью местной консалтинговой фирмы провести опрос служащих банка в надежде, что это поможет прояснить ситуацию. Исследователь провел ряд личных интервью с сотрудниками и несколько бесед с группами по 5–7 человек (включая группу менеджеров). Это позволило проникнуть в суть проблем, волновавших людей.

Вот краткие выводы на основе этих бесед.

1. Интервьюер отметил серьезные расхождения в интерпретации отличного качества обслуживания клиентов. Не было также единого мнения о том, что важнее: эффективность банковских операций или деятельность по обслуживанию клиентов. Персонал жаловался и на отсутствие тренингов по обслуживанию клиентов, которые должен был организовать менеджер по развитию бизнеса.

2. Что касается системы управления по целям, большинство людей считали ее весьма субъективным методом оценки эффективности. Поставленные цели, как правило, были сформулированы неясно или слишком общо. Обратная связь практически отсутствовала. Менеджеры говорили, что система управления по целям разработана хорошо, но людям нужны тренинги, на которых их учили бы устанавливать цели и анализировать свою деятельность.

3. Менеджеры кредитного отдела жаловались, что глава банка по развитию бизнеса давит на них, заставляя активизировать маркетинговые усилия. Чувствовалось также, что это требование конфликтовало с их огромной рабочей нагрузкой в основной функциональной сфере. Было понятно, что Ларри Бейкер попросил руководителей кредитных отделов активнее заняться маркетингом, а они вынуждены были подчиниться, поскольку Ларри был тесно связан с президентом банка.

4. Менеджеры высшего звена считали, что зачастую их несвоевременно информируют о новых программах и направлениях развития банка. Многие из них стремились принимать большее участие в процессе долгосрочного планирования.

1. Для каждого этапа процесса стратегического планирования, представленного на рис. 9.1, опишите, что было и что не было сделано банком.

2. Какие конкретные решения или действия Пола свидетельствуют о его эффективности или неэффективности как лица, разрабатывающего стратегию? А как лица, ее реализующего?

3. Что было сделано банком для мотивации сотрудников к активной поддержке стратегических планов? Сработало ли это? Почему? Что еще можно было предпринять?

4. Какие примеры предварительного, текущего и заключительного контроля описаны в этой ситуации?

5. Какие проблемы с линейным и административным персоналом возникли в связи с позицией, занятой Ларри Бейкером? Как они были решены? Как их можно было решить более эффективно?

6. Перечислите основные причины, по которым банк не смог достичь своих целей в отношении роста и увеличения прибыли.

7. Базируясь на информации из этого примера, расскажите, как можно усовершенствовать подход банка к стратегическому планированию. Основываясь на этапах процесса планирования, описанных в главе 10, составьте план действий, способствующих реализации предложенного вами подхода.

Важно понимать, что процесс менеджмента применим к созданию и функционированию формальной организации. Но, как говорилось в главе 1, в каждой формальной организации существуют неформальные . Они создаются не менеджментом, однако, в силу того, что они способны оказывать весьма серьезное влияние на поведение индивидуумов и, следовательно, на эффективность труда сотрудников, менеджерам приходится постоянно иметь с ними дело. Кроме того, как бы хорошо менеджер ни выполнял свои функции, заранее определить все взаимодействия и взаимоотношения, которые помогут динамичной, развивающейся организации достичь ее целей, невозможно. Менеджерам и их подчиненным часто приходится взаимодействовать с людьми за рамками своей организации и с другими подразделениями своей фирмы, и пока не будет достигнут должный уровень сотрудничества отдельных лиц и групп, от которых зависит решение задач, люди не смогут выполнять их успешно. Для эффективных действий в таких ситуациях менеджер должен разбираться в природе групп и в процессе лидерства.

В главе 15 обсуждаются базовые концепции групповой динамики, в частности развитие, характеристики неформальных организаций и принципы управления ими, а также вопросы эффективности менеджмента небольших формальных групп. Глава 16 посвящена власти и личному влиянию, основам лидерства и средствам, позволяющим лидерам воздействовать на поведение людей, как имея официальные полномочия для этого, так и не имея их. В главе 17 мы продолжим обсуждение лидерства и опишем, как развивалась теория лидерства и создавались подходы к эффективному руководству организацией. Глава 18 посвящена управлению конфликтами, переменами и стрессами, т. е. проблемам, которые неизменно возникают даже в организациях с самыми талантливыми лидерами.

До сих пор в этой книге термин «организация» почти всегда означал формальную организацию , и речь шла, в основном, о менеджменте больших и сложных организаций. Это могло создать у вас ложное впечатление, что организация – это обязательно намеренно созданная, логически обоснованная структура, полностью контролируемая эффективным менеджером, т. е. что менеджмент применим в больших группах. Однако организация – это социальная структура, а также инструмент достижения целей; люди в ней взаимодействуют друг с другом и формируют взаимосвязи. В результате в любой формальной организации существует множество тесно переплетенных неформальных групп, возникающих без участия менеджмента, которые, как правило, оказывают большое влияние на показатели деятельности работников и эффективность организации в целом. И хороший менеджер обязан уметь взаимодействовать с ними. Кроме того, современному менеджеру необходимо уметь работать в небольших группах, например в различных комитетах и в группах, включающих их непосредственных подчиненных. Все это мы и обсудим в данной главе.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Человеческие существа испытывают потребность в общении с себе подобными. Большинство из нас активно стремится к взаимодействию с окружающими, и зачастую наши контакты с ними кратковременны и не важны. Но если люди много времени проводят в непосредственной близости, они постепенно начинают психологически осознавать друг друга. Время, которое требуется для этого, и степень этого чувства сильно варьируются в зависимости от ситуации и от характера взаимодействия людей, но результат практически всегда один. Осознав, что думают и чего ждут от них окружающие, люди начинают в определенной мере изменять свое поведение, подтверждая тем самым наличие социальных взаимосвязей. В этот момент случайное собрание людей превращается в группу.