Франклин Хедоури - Основы менеджмента

В рекламе говорилось, что плата за въезд в Safari Land составляла 5,5 долл. для взрослых и 3,5 долл. для детей старше двух лет. Была специально ограждена зона отдыха со столиками и небольшой игровой площадкой. Предполагалось, что посетители, купив билеты, медленно проедут через парк и окажутся в зоне для пикников, в которой можно отдохнуть и размяться.

1. В чем ошибка плана Томпсона?

2. Какие его проблемы можно было предвидеть? Как их можно было избежать?

3. Что вы думаете о стратегии расположения Safari Land ?

4. Какие методы прогнозирования мог использовать Томпсон при составлении плана?

5. Что следует сделать Томпсону теперь?

Мэрри Сильвермэн

Адъюнкт-профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско.

Пол Глейзер сидел за столом и смотрел в окно своего кабинета на четырнадцатом этаже головного офиса Western Bank . Он гордился тем, что ему удалось сделать с тех пор, как два года назад, в январе 1986 года, он стал президентом этого банка. Активы банка выросли с 50 до 70 млн. долл., и он решил все доставшиеся ему в наследство проблемы с кредитами. Оставалась одна проблема – рентабельность банка, которая все еще была намного ниже средних показателей по отрасли. Это волновало и инвесторов. В связи с этим Пол размышлял, не следовало ли ему что-нибудь изменить в менеджменте банка.

В 1970-е и в начале 1980-х годов Western Bank работал с хорошей прибылью. Но в 1984 и 1985 годах ситуация резко ухудшилась из-за серьезных проблем с общей суммой дебиторской задолженности. Кроме того, многие члены совета директоров считали, что банк не сумел адекватно отреагировать на изменения внешней среды. Ослабление госрегулирования в сфере процентных ставок по депозитам и переопределение того, какие организации имеют право участвовать в банковской деятельности, резко изменили условия успеха банковского бизнеса. Обострялась борьба за клиента, и банки без агрессивного и профессионального подхода к маркетингу оставались в проигрыше. Кроме того, в отрасли начались активные слияния и поглощения, банки становились крупнее, и в отличие от предыдущих тенденций средние и большие банки работали более успешно, чем маленькие.

По мнению правления, президент, возглавлявший банк до Пола, был слишком поглощен повседневными делами и совсем не интересовался стратегией. Поэтому и было решено заменить его Полом Глейзером, который раньше был президентом другого банка и имел репутацию динамичного и опытного банкира, разбирающегося в тенденциях отрасли и имеющего отличное видение и все качества отличного лидера.

Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Из-за проблем с общей суммой дебиторской задолженности банк в предыдущем году понес большие убытки. Пол понимал, что нужны серьезные перемены. Он уволил главного менеджера по кредитам и по финансам и пригласил стороннюю фирму для составления долгосрочного плана. Понимая, что новые руководители будут заняты ознакомлением с персоналом и решением проблем с задолженностью, он решил не привлекать их к этому процессу.

Проведя анализ конкурентной ситуации и рынка, фирма-консультант определила основные сильные и слабые стороны банка. Основными преимуществами были опытная команда высшего менеджмента и отличный имидж в местном сообществе; а основными недостатками – отсутствие четкого определения целевого рынка и маркетингового плана.

Вместе с консультантами Пол пришел к выводу, что если банк хочет быть конкурентоспособным и прибыльным, ему необходимо серьезно расшириться. При активах 90–100 млн. долл. он мог иметь прибыль, которая позволила бы ему вести маркетинговую деятельность на нужном уровне в такой сложной среде. Был также четко определен целевой рынок: профессионалы, «белые воротнички» и некоторые типы малого бизнеса.

Команда специалистов пришла к заключению, что банк сможет победить в конкурентной борьбе, предложив высокий уровень сервиса местным клиентам. Было также рекомендовано нанять специалистов по маркетингу и была определена цель: к 1 января 1988 года достичь активов в размере 80 млн. долл.

Пол решил нанять работника с опытом в области управления маркетингом на должность главы по развитию бизнеса. Этот человек, в обязанности которого предполагалось включить вопросы разработки и координации маркетинговых планов, должен был сотрудничать с менеджерами по кредитам в качестве консультанта и помогать им работать с клиентами и персоналом. В начале 1985 года на эту должность был назначен Ларри Бейкер, который отчитывался непосредственно перед Полом.

Во время беседы с главой отдела кредитования Вики Томпсон Пол попросил ее работать в контакте с Бейкером и привлекать своих сотрудников к разработке новых процедур, например программ вызова, в соответствии с которыми служащие должны выезжать к существующим и потенциальным клиентам.

Однако через полгода после внедрения этого плана Пол заметил, что многое из того, что, как он ожидал, изменится к лучшему, осталось прежним. Базируясь на своих наблюдениях, он понял, что обслуживание клиентов ведется на приемлемом, но не на наилучшем уровне. Глава подразделения по развитию бизнеса лишь незначительно продвинулся в деле сотрудничества с работниками отдела займов; суммы депозитов увеличивались медленнее, чем ожидалось.

И Пол понял, что частично проблема состоит в мотивации людей. Он решил применить метод управления по целям, который он с успехом использовал в своем предыдущем банке. Система была разработана специально для банка. Согласно ей менеджеры должны сначала обсудить намеченные ими тактические цели с непосредственными начальниками, а затем довести их до подчиненных, которые на их базе разрабатывали свои цели. Это обеспечивало координацию между разными уровнями организации и побуждало менеджеров участвовать в выработке целей подчиненных. Таким образом Пол рассчитывал создать условия, в которых цели сотрудников соответствуют долгосрочным стратегиям банка. Предполагалось, что менеджмент будет периодически анализировать прогресс банка в области достижения целей и ежегодно оценивать эффективность работников в этом направлении. Повышение зарплаты и карьерный рост тесно увязывались с этими оценками.

До конца 1987 года Пол думал, что это правильное направление развития его банка, но в итоге с разочарованием обнаружил, что первоначальные цели достигнуты не были. Сумма вкладов возросла до 70, а не до 80 млн. долл., а рентабельность собственного капитала увеличилась с 4 % всего до 7 %, т. е. намного меньше, чем до ожидаемых 15 %. Хотя конкуренция оказалась не столь жесткой, как прогнозировалось, и во внешней среде не произошло никаких особо негативных для банка событий, цели достигнуты не были; банк по-прежнему работал ниже стандартов по отрасли. И Пол не знал, в чем причины проблем.