Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Преодоление сопротивления

Понятно, что лучше всего преодолевать сопротивление переменам до его возникновения. Иными словами, менеджменту необходимо признать высокую вероятность сопротивления людей изменениям и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что сказали, одной из основных причин сопротивления является страх, что перемены угрожают существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, утверждает П. Лоуренс, менеджерам необходимо «четко, глубоко и во всех подробностях понимать структуру сложившихся в организации социальных отношений, которые либо сохраняются, либо действительно ставятся под угрозу в результате внедрения предлагаемых изменений». Для этого, как правило, необходимо максимально четко разбираться в системе неформальных групп в организации и знать их лидеров. Формально либо неформально убедив наиболее сильных неформальных лидеров в том, что планируемые перемены не ухудшат материального положения их групп, или даже согласовав процесс изменений с неформальной организацией, вы сможете преодолеть сопротивление людей.

Далее описаны некоторые методы управления сопротивлением переменам в организациях.

1. Обучение и коммуникация подразумевают открытое обсуждение идей и вопросов, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их внедрения. Здесь можно использовать самые разные методы коммуникации: личные беседы, групповые обсуждения, служебные записки и отчеты.

2. Привлечение подчиненных к процессу принятия решений позволяет людям, которые могут оказать сопротивление переменам, выразить свое мнение к изменениям, указать на потенциальные проблемы и предложить идеи по их устранению.

3. Помощь и поддержка – эффективные средства, облегчающие процесс принятия перемен. Например, менеджер может оказать людям эмоциональную поддержку, внимательно выслушивая их мнение или предоставив им время для отдыха после особенно напряженного периода. Иногда требуется провести тренинг для развития навыков, что поможет людям выполнить новые требования относительно их задач.

4. Переговоры с целью принятия людьми перемен могут иметь форму уговоров, когда согласие сопротивляющихся «покупают», предлагая им те или иные стимулы. Например, менеджмент может предложить профсоюзу более высокую оплату труда ее членам, если лидер признает необходимость изменений.

5. Кооптация заключается в предоставлении лицу, сопротивляющемуся переменам, основной роли в принятии решений о них и в их внедрении. Например, рабочего, скептически настроенного по отношению к модернизации оборудования, можно ввести в состав комиссии по анализу текущих рабочих методик и оценке того, какие станки надо приобрести.

6. Манипуляции с целью ослабления сопротивления переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика мероприятий с тем, чтобы оказать желаемое влияние на подчиненных. Например, один менеджер может попросить другого «взглянуть на его предложение», поскольку «добро» начальства уже практически получено. На самом деле такого одобрения еще нет, он просто надеется, что, заручившись согласием различных менеджеров своего уровня, он сможет сказать руководству: «С этим предложением все согласны, вам только надо его одобрить».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, повышения по службе и зарплаты, интересного проекта и т. д., если человек не принимает перемены.

Как видно из табл. 18.2, каждая тактика имеет свои слабые и сильные стороны, и менеджерам надо научиться точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Обсуждая вопросы управления изменениями, мы фокусировали внимание на индивидуумах и малых группах. Но, чтобы организация в целом была готова к переменам, менеджменту необходимо интегрировать эту способность в организационную структуру и в свою практику. Признание этого факта привело к появлению в середине 1960-х годов концепции организационного развития, или, как ее часто называют, О Р. Ее стремительная эволюция обеспечила менеджеров методами и процедурами для систематического диагностирования, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Подход ОР к переменам более широк и отличается от методов, описанных выше.

Таблица 18.2.Тактические приемы снижения сопротивления изменениям

Источник . John P. Kotter, L. A. Schlesinger, and V. Sathe, Organization: Text, Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change , 2nd. ed. (Homewood, III.: Irwin, © 1986), p. 359.

У. Френч и С. Белл определяют организационное развитие (ОР)как «долговременные усилия по совершенствованию процессов решения проблем и обновления, в частности благодаря совместному и более эффективному менеджменту организационной культуры – с особым упором на культуру формальных рабочих команд – с помощью агента перемен, или катализатора, и с применением теории и технологии бихевиоризма, в том числе исследований действием».

Процессы решения проблем касаются того, как организация оценивает и принимает решения относительно возможностей и угроз своей внешней среды. Френч и Белл ставят вопрос так: «Относится ли организация к своей внешней среде и, следовательно, к своей миссии с позиций десятилетней давности или постоянно переопределяет свою цель и методы с учетом настоящего и будущего?».

Усовершенствование процессов обновления организации связано с процессами решения проблем в организации. Г. Липпитт описывает организационное обновление так: «Процесс инициации, создания и поддержки перемен, позволяющих организации стать или оставаться жизнеспособной, приспосабливаться к новым условиям, решать проблемы и учиться на своем опыте». Другие авторы добавляют к этому определению усилия, направленные на то, чтобы избежать упадка организации и создать управленческий климат, стимулирующий адаптивность и новаторство.

Понятие культуры относится к социальной системе организации; это преобладающие в ней нормы, чувства, отношения и ценности сотрудников организации. Как мы говорили при обсуждении групповой динамики (см. главу 15), культура организации очень сильно влияет на повседневные взаимодействия всех работников и менеджеров. Определенная культура складывается во всех организациях и характеризуется многими факторами, например стилем менеджмента, обращением с людьми, вниманием к клиенту, отношением к качеству, упором на новаторство т. д.