Франклин Хедоури - Основы менеджмента

2. Мероприятия по обзору и обратной связи включают передачу информации, собранной в ходе диагностических мероприятий, членам организации и составление планов действий на основе этой информации.

3. Мероприятия по обучению и тренингам нацелены на расширение и усиление навыков и знаний отдельных работников. Они могут быть связаны как с производственно-техническими, так и с социальными вопросами.

4. Техноструктурные или структурные мероприятия нацелены на усовершенствование организационной структуры или процедур выполнения задач. К ним относятся подготовка и реализация модернизации существующей организационной структуры, изменение рабочих задач и управление по целям.

5. Мероприятия по консультированию по групповым процессам призваны помочь членам организации точнее воспринимать и понимать происходящее в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом. «Основной упор делается на коммуникации, роли лидера и члена группы, процессы решения проблем и принятия решений, групповые нормы и развитие групп, лидерство и полномочия, сотрудничество и конкуренцию между группами. Важно также научить людей диагностировать проблемы и развить у них навыки, необходимые для эффективного управления этими процессами».

6. Мероприятия по формированию команд нацелены на повышение эффективности рабочих групп. «Они связаны с рабочими задачами, например со способом выполнения работы, навыками, необходимыми для ее выполнения, с распределением ресурсов, необходимых для ее выполнения; они могут быть связаны с природой и качеством взаимоотношений между членами группы или между членами группы и ее лидером.»

7. Межгрупповые мероприятия аналогичны мероприятиям по формированию команд, но нацелены на повышение эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими командами, например между администрацией и врачами больницы.

Усилия в рамках ОР дадут желаемый результат только при определенных условиях.

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении первоначальных диагностических мероприятий, а также понимать важность бихевиористской теории в решении вставших перед организацией проблем.

2. На первом этапе программы ОР следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения. Менеджеры и другие члены организации должны пройти специальную подготовку к деятельности в рамках программы О Р.

3. Менеджеры более высокого уровня, чем тот, на котором реализуется программа О Р, должны поддерживать ее и участвовать в ней. Например, если программа ОР проводится в отделе сбыта, то вице-президент по маркетингу должен содействовать этому процессу или принимать в нем участие.

4. Участники должны понимать суть О Р, знать, в чем разные аспекты ОР аналогичны управленческим практикам, с которыми они, возможно, сталкивались раньше, и как это может помочь им быстро добиться успеха в реализации программы ОР.

5. Необходимо использовать модель исследований действием: провести диагностирование организации (или подразделения), в ходе обратной связи донести эту информацию до ее членов, составить планы действий на основе этой информации и провести последующее диагностирование.

6. Наравне с лидерами групп в реализации программы ОР должны принимать участие их члены.

7. В реализации программ ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров; при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл, «то, что делается в рамках программы О Р, должно сочетаться с тем, что делается в сфере подбора кадров, продвижения по службе, оплаты труда, оценки эффективности и других формальных аспектов человеческих и социальных подсистем».

8. Необходимо эффективно управлять процессом ОР и оценивать его. Кон сультант и менеджеры организации должны делать это в тесном сотрудничестве. Результаты оценки станут базой для планирования будущих мероприятий в рамках О Р.

Насколько эффективна программа ОР

Поскольку большинство мероприятий в рамках ОР по природе долгосрочны, их трудно оценить объективно. За долгое время может произойти множество перемен, не связанных с деятельностью О Р, но они могут оказать серьезное влияние на эффективность организации. Это такие факторы, как изменение экономических условий, конкуренция и новые технологии. Один всесторонний обзор исследований влияния организационного развития показал, что в 50 из 100 случаев оно позитивно сказывается на таких факторах, как прибыль, затраты, производительность, прогулы, текучесть кадров, удовлетворенность работой, активизация коммуникаций между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Но в целом обзор показал, что этим исследованиям недостает надежной методики. В ходе еще одного анализа 65 исследований программ ОР было выявлено, что ни один метод внедрения перемен не будет эффективным во всех ситуациях. Отсюда вывод: к ОР следует подходить с позиций ситуативного подхода. Единственного наилучшего способа в данном случае тоже не существует. Судя по всему, у нас есть все основания ожидать, что практики и теоретики ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и в будущем повысят эффективность этих мероприятий.

В этой главе мы обсудили ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их должным образом, менеджмент может повысить как благосостояние своих сотрудников, так и эффективность организации. Но даже в самой прогрессивной и хорошо управляемой организации имеются ситуации и характеристики работы, негативно воздействующие на людей и вызывающие у них стресс. Сильный стресс может разрушительно воздействовать на индивидуума и, следовательно, на организацию, в которой он работает. Это еще один фактор, который мудрый менеджер должен учитывать и с которым должен уметь справляться, не давая ему помешать эффективной деятельности организации.

Стресс – явление обычное и частое. Мы все время от времени испытываем его, ощущая пустоту в желудке во время презентации перед классом или повышенную раздражительность во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс приводит к проблемам для индивидуумов и организаций. Автор книги «Стресс и менеджер» доктор К. Альбрехт отмечает: «Стресс – естественный элемент человеческого бытия… Нам надо научиться различать допустимую степень стресса и чрезмерный стресс… Нулевого стресса просто не существует».