Франклин Хедоури - Основы менеджмента

1. Было ли ошибкой внедрять компьютеризированную систему CPM в Mullins ? Почему да и почему нет?

2. Как вы объясните проблему, возникшую у Роя Нельсона с бригадиром? Можно ли было ее избежать? Как?

3. Можете ли вы назвать какие-либо проблемы в самой структуре системы CPM? Как можно было их избежать?

4. Что вы посоветуете предпринять Рою Нельсону?

В этой главе не описываются новые концепции. В ней сделан обзор всего, что вы узнали об эффективном менеджменте, и проиллюстрировано, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность американского бизнеса.

В начале нашего путешествия к познанию организаций и менеджмента мы представили производительность с помощью схемы, в которой прямой поток вводимых ресурсов в процессе преобразования превращается в выход. Эту простую модель можно трактовать так: для повышения производительности необходимо найти способ снижения потребления любого важного вводимого ресурса, сохранив неизменным либо увеличив выход системы. «Установи более быстрый конвейер или найди возможность для дальнейшей специализации или упрощения труда – и производительность возрастет.» Именно так, по сути, менеджеры США обычно подходили к проблеме производительности.

Эту концепцию (как и то, что мотивация работников обусловлена оплатой их труда) подтверждала долгая история ее успеха. Под влиянием ряда факторов, не последнюю роль среди которых сыграли относительная новизна конвейерных технологий и специализация труда, промышленность США довольно долгое время находилась в состоянии стабильного подъема. В течение двадцати лет после второй мировой войны производительность труда в США неуклонно увеличивалась на 3 % в год, т. е. на 0,6–0,8 % больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 годах 95 % автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках США были отечественного производства, а американский бизнес владел 25 % мирового рынка промышленных продуктов.

Затем, довольно неожиданно, модель мировой экономики и лидерства резко изменилась. В период с 1973 по 1981 годы производительность в США сокращалась в среднем на 0,4 % в год. В 1979 году это падение фактически составило 2 %. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще тревожнее было то, что доля бизнеса США снизилась и на внутреннем рынке: в автомобилестроении – до 79 %, в сталелитейной промышленности – до 86 %, а в производстве бытовой электроники – до 50 %. По темпам роста производительности США отстали от многих своих конкурентов; в Японии же этот показатель был значительно выше среднемирового (табл. 22.1). Эта тенденция сохранялась и в 1980-е годы. По сути, положение было даже хуже, чем отображено в таблице, поскольку многие товары, включенные в нее как американские, были произведены из иностранных деталей. Но в 1983 году эта тенденция резко изменилась.

Первой реакцией американских менеджеров на снижение производительности и потерю доли рынка стал поиск виноватых. Япония ведет нечестную конкуренцию, используя дешевый труд и государственные субсидии; жесткое правительственное регулирование препятствует развитию американской индустрии; у профсоюзов слишком много власти; инфляция; рост цен на энергоносители. Все это было в определенной мере справедливо, но более глубокий анализ проблем выявил весьма интересные факты. Например, если говорить о ценах на энергию, правительственном регулировании и рабочей силе, положение американцев было лучше, чем их зарубежных партнеров. Труднее всего было принять тот факт, что потребители США покупают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Таблица 22.1.Изменение производительности в промышленности (%) [2]

Примечание. Темпы изменений роста получены методом структурных коэффициентов.

Источник . Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review , December 1986, p. 13.

И американские консультанты по менеджменту толпами отправились в Токио, чтобы раскрыть японский секрет производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по вопросам контроля качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они узнали, что многие новаторские методы японцев – это отлично реализованные адаптированные идеи, взятые из старых американских учебников по менеджменту.

Но было установлено, что японцы все же имеют одно важное преимущество: их подход к производительности был намного шире. В отличие от американских коллег японские менеджеры не искали быстрых путей решения проблем, связанных со снижением объема производства и прибылей. Они поняли, что для повышения производительности недостаточно увеличить объем производства и что не менее важную роль играет качество. Более того, японские менеджеры не разрабатывали меры по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не вываливали их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они внедряли тщательно спланированные изменения последовательно и осторожно.

Причина лидерства Японии и ключ к повышению производительности в США сегодня понятна всем и каждому. Это эффективный менеджмент. Прочитав предыдущие главы, вы, очевидно, поняли, что входит в это понятие. Теперь мы знаем, что эффективный менеджер относится к организации как к системе взаимозависимых элементов, выживание и успех которой зависят от эффективности взаимодействия с динамичной внешней средой. Такому менеджеру известно, что из-за этой взаимозависимости элементов организации и ее внешней среды ее проблемы редко бывают простыми и легко решаемыми, что, несомненно, относится и к проблемам повышения производительности, требующим комплексного подхода.

Эта глава, как и большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего принципиально нового. От нас, как и от американских менеджеров, требуется одно – применить то, что мы узнали, к конкретной проблеме повышения производительности.

Прежде всего, следует отнестись к производительности, как к более сложному явлению, чем преобразование вводимых ресурсов в выход. Это, по сути, действительно так, но на этот процесс влияет множество факторов. Мы помним формулу: производительность – это коэффициент отношения стоимости вводимых ресурсов к стоимости выхода. Даже с чисто математической точки зрения понятно, что любое изменение входа или выхода приведет к изменению производительности. Значит, наряду с вводимыми и выводимыми ресурсами процесса преобразования необходимо учесть внешние факторы.