Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Вы можете задуматься, насколько правильно направление стрелки между возможностью справляться и качеством обслуживания: «Если я решу, какое качество обслуживания мне нужно, то смогу определить, какой должна быть моя возможность справляться. В таком случае, может быть, стрелка должна идти от качества обслуживания к возможности справляться, но тоже с буквой П?»

Хороший вопрос, хотя направление стрелки задано верно. Позвольте объяснить почему. При построении диаграмм цикличной причинности терминология должна быть краткой, но абсолютно ясной. В диаграммах термин «качество обслуживания» означает уровень качества, достигнутый на практике, а не планируемый или предполагаемый. Согласен, что планируемое качество обслуживания влияет на планируемую возможность справляться, но этот вопрос в данной диаграмме не рассматривается.

Планируемые показатели, бюджет и цели очень важны для бизнеса, и мы еще поговорим, особенно в главах 6 и 8, о том, как можно представить их на диаграмме цикличной причинности. Но в данный момент давайте вернемся к фактическим данным.

Теперь мы можем расширить диаграмму, изучая основные движущие силы возможности справляться. Это нагрузка на отдел, которая зависит от объема и разнообразия операций, которые он должен обработать. Направление причинной связи таково, что с увеличением объема и разнообразия операций возрастает и нагрузка (то есть ставим букву П), а с увеличением нагрузки наша возможность справляться падает (буква О). Эти две новые характеристики можно изобразить так, как это сделано на рис. 2.2.

На этой диаграмме новые характеристики, которых не было на предыдущей, выделены полужирным шрифтом. Так будет и на следующих диаграммах, чтобы вы сразу могли видеть появление новых характеристик.

Обычно, когда совершаются ошибки, персоналу и особенно руководителям разного уровня приходится ликвидировать их последствия. Руководители часто бывают вынуждены с головой погружаться в решение проблем, так как персоналу не хватает для этого знаний или же если после допущенных ошибок сотрудник не вызывает доверия. В конце концов, сотрудники, занимающие более высокие должности, вынуждены работать не только за себя, но и за своих подчиненных, что создает стрессовую ситуацию и ведет к увеличению нагрузки (см. рис. 2.3).

Центральная часть диаграммы, которую я выделил жирными стрелками, демонстрирует заслуживающую внимания характеристику: порочный круг. С ростом нагрузки наша возможность справляться снижается, а ошибок становится больше. Это ведет к стрессу руководства, что еще больше увеличивает нагрузку и частоту ошибок…

Готов поспорить: главное, что влияет на возможность бэк-офиса справляться, – это наличие достаточного количества эффективного персонала. Эффективность в данном случае означает оптимальное сочетание количества и подготовленности. Количества явно недостаточно. И если персонал не подготовлен, от него мало проку (см. рис. 2.4).

«А как насчет хороших компьютерных систем? – слышу я ваш вопрос. – Разве они не влияют на возможность справляться?»

Конечно, влияют. Но напрямую ли? На мой взгляд, хорошие компьютерные системы повышают возможность справляться, но в основном за счет снижения нагрузки. Чем больше используются высококачественные, эффективные системы, тем ниже нагрузка, так как хорошие системы позволяют автоматически обрабатывать большие объемы операций (см. рис. 2.5).

На этой диаграмме представлена еще одна новая характеристика – задержка , которая часто ассоциируется с развитием и применением хороших систем.

Большинство причинно-следственных связей имеет задержку во времени, так как действие очень редко приводит к мгновенному результату. Вероятно, вы думаете, что на обучение людей требуется время (что подразумевает задержку между обучением и эффективной работой персонала), а на поиск хороших специалистов – еще больше времени (еще одна задержка). Тогда почему я ввел задержку между эффективными компьютерными системами и нагрузкой, а не в другом месте? Потому что задержки есть везде, но эта имеет особую важность.

Диаграмма еще не закончена, и в ней не хватает важного элемента – затрат. Работа персонала, его подготовка, эффективные компьютерные системы – все это стоит денег, поэтому мы можем ввести затраты, как показано на рис. 2.6.

Теперь наша диаграмма демонстрирует дилемму управления. Порочный круг имеет тенденцию раскручиваться, с каждым витком все больше и больше усложняя жизнь бэк-офиса. Этот эффект можно смягчить двумя различными способами: введя более эффективную компьютерную систему (хотя и с задержкой) или повысив производительность персонала, наняв хорошо подготовленных специалистов. Проблема, однако, в том, что люди, обучение и системы стоят денег. Оптимизация нашей возможности справляться вступает в противоречие со снижением расходов.

Как же решить эту дилемму? Во многих случаях – с помощью властной инициативы. Но в инвестиционном банке власть принадлежит директорам, заинтересованным в снижении расходов. Поэтому они вводят ограничения на численность персонала, минимизируют обучение и пускают ресурсы, отпущенные на развитие систем, на поддержку фронт-офиса, который зарабатывает деньги, а не на развитие бэк-офиса, который только увеличивает расходы. А менеджеры бэк-офиса проходят проверку на прочность, и как только они оказываются погребенными под грузом проблем, их увольняют. На их место берут новых, и те продолжают тащить этот груз.

Диаграмма все еще не закончена. Не хватает еще одного важного аспекта, который часто упускают из виду. Чего же именно? Ответ на рис. 2.7.

Не хватает стрелки с буквой П, связывающей частоту ошибок с затратами. Ошибки не бесплатны, так как влекут за собой расходы двух типов. Первый тип – затраты на исправление ошибок. Второй – внутренняя стоимость ошибки, выражаемая, например, в сумме компенсации клиенту или, что более вероятно в индустрии ценных бумаг, стоимости выхода на рынок и покупки ценных бумаг (когда цена выросла) или продажи (когда цена упала). Иногда это очень большие деньги.