Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Джонатан, продюсер, сразу заявил, что сокращение расходов пойдет в ущерб качеству. Пол как директор по персоналу подчеркнул, что сокращение расходов неизбежно повлияет на настрой ведущих сотрудников компании. А Клэр и Анна озвучили самую серьезную угрозу: зрители уйдут, и рекламодатели больше не будут покупать время на их канале.

Если у вас под рукой есть бумага и карандаш, нарисуйте диаграмму цикличной причинности, которая будет, на ваш взгляд, отражать суть разговора.

Каковы основные элементы диаграммы? В какой последовательности они должны идти и как должны быть связаны? Каковы направления стрелок? Существуют ли дополнительные элементы, которые, даже если они не упомянуты в истории явно, нужно добавить? Как надо расставить буквы П и О? Что получается в целом?

Если у вас нет бумаги и карандаша, составьте диаграмму мысленно.

А это, как говорят в кулинарных передачах, я приготовил заранее (см. рис. 3.1).

А теперь я поясню свою диаграмму цикличной причинности.

Отправной точкой является возникающее в системе давлениена расходы, которое, как отмечал Джонатан, приводит к давлениюна качество(следовательно, П). Отсюда следует, во-первых, прямое давление на зрителей. Качество передач может упасть, что скажется на количестве зрителей(еще раз П). Во-вторых, как сказал Пол, постоянное давлениена качествоповысит недовольство персонала(опять П), что приведет к потерям персонала(П), а уход звезд также повлияет на количество зрителей(еще раз П).

По мере роста давленияна количество зрителейбудет расти недовольство рекламодателей(П), что будет оказывать давлениенадоход(П), усугубляя уже существующее давлениена расходы(опять П).

Это еще один порочный круг (или, скорее, даже парочка порочных кругов).

Похожа ли эта диаграмма на ту, что нарисовали или представили себе вы? Не расстраивайтесь, если не похожа: составление таких диаграмм требует практики, и я дам вам соответствующие рекомендации в главе 7. А пока главное, чтобы вам все было понятно в моей диаграмме, особенно последовательность элементов. Вы убедились в том, что эта диаграмма отражает все основные черты истории? Уверен также, вы заметили, что диаграмма не является точным отражением истории. В приведенном мною диалоге никто не употребляет терминов «давление на расходы» или «недовольство рекламодателей», различные части диаграммы обсуждаются в разное время и не обязательно в «правильной» последовательности.

Это естественно. Когда люди обсуждают проблему, они описывают ее словами, отражающими, как им кажется, самое главное, а также подчеркивают то, что им хотелось бы защитить или о чем хотелось бы поспорить. Одним из основных преимуществ построения диаграммы цикличной причинности является то, что она отражает картину в целом, независимо от узких или недальновидных интересов.

Представьте себе, что вы Тони, начальник производства. Какие действия предприняли бы вы, чтобы не дать порочному кругу выйти из-под контроля?

Какие действия поддержали бы другие сотрудники – Джонатан, Клэр, Анна, Пол?

С какими действиями они бы согласились?

Давайте подслушаем их беседу.

– У меня вчера состоялся любопытный разговор с одной из ведущих, – сообщил Пол. – Она получила заманчивое предложение из другой телекомпании и поэтому напрямую потребовала прибавить ей зарплату. Это еще не шантаж, но близко к нему. Думаю, нам надо срочно выделять бюджет на повышение зарплат. Я понимаю, что так мы не сэкономим, но зато сможем удержать зрителей.

– Не согласен, – возразил Джонатан. – Это не только недальновидно и неразумно, но и позволит другим шантажировать нас. Пойдя по этому пути, мы не сможем остановиться. По-моему, главный вопрос – в качестве. Думаю, нам нужно договориться об уровне качества, которого мы хотим достичь, и ниже которого мы никогда не опустимся.

Клэр и Анна переглянулись, и Клэр заговорила:

– Не соглашусь с вами обоими. Мне кажется, мы смотрим не туда. Нам следует сократить накладные расходы, а не расходы на нашу основную деятельность по производству передач. Мы можем сэкономить на ИТ-отделе или на бухгалтерии? Может, нам передать эти функции сторонним организациям?

– Поразительно! – воскликнула Анна. – Клэр, ты начала говорить моими словами, но закончила совсем не так, как думала я. Мы вообще не должны сокращать расходы. Лучше подумать о том, как нам получить новые источники дохода. Может, стоит превратить наши самые успешные передачи в бренды и зарабатывать на продаже сувенирной продукции? А может, вложить деньги в веб-сайт или серию веб-сайтов, связанных с нашими передачами? Все эти разговоры о сокращении расходов нагоняют тоску. Кто добился успеха, только и делая, что сокращая расходы?

Тони покачал головой.

– Хорошо, спасибо. Я услышал четыре абсолютно разных и противоречащих друг другу точки зрения: откупиться от персонала, определить стандарты качества, избавиться от бухгалтеров и начать продавать футболки. Почему мы никогда не можем договориться? Почему мы видим мир по-разному? И что же нам на самом деле делать?

Если бы вы были Тони, что бы вы сделали? Кто прав? Какое решение было бы разумным?

На мой взгляд, правы все. И все четыре предложения – это вполне реальные пути решения проблемы. Дело не в том, что «правильно» или «неправильно», а в различиях. Мы видим пример расхождения взглядов на политику организации, когда разные люди искренне отстаивают различные варианты действий, которые приведут к разным последствиям. Увеличение зарплаты грозит всеобщим «шантажом», но у этой стратегии действий есть преимущество: ее можно реализовать очень быстро. Получение дохода из других источников в конце концов снимет проблему снижения расходов, но в краткосрочной перспективе затраты повысятся, так как на выпуск сувениров потребуются средства. У всех предложений есть свои преимущества, все влекут за собой определенные последствия и все предполагают разную стратегию действий. Так мы вернулись к вопросу разумного выбора.

Эти четыре предложения – не единственные варианты. Взгляните на следующую диаграмму (рис. 3.2).

Это усовершенствованная диаграмма, в которую я добавил по периметру двух порочных кругов ряд возможных действий, каждое из которых влияет на один из элементов в центральных петлях. Вы также заметите, что каждый из новых элементов связан с петлями буквой О. Например, чем больше используются новые источники доходов, тем ниже давление на доходот производства передач. Чем выше контроль накладных расходов, тем ниже давление на расходы, связанные с основной деятельностью.