Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

2) критическую: исходя из признания работы предшествующего руководства как неудовлетворительной, постоянно критикуя ее, новый руководитель реформирует деятельность организации, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать всем свои управленческие способности;

3) рациональную, основанную на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных, насущных для организации проблем.

Новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:

• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;

• понимание того, какие задачи перед ним поставлены;

• лояльность организации;

• готовность работать в команде;

• ответственность за дело, за коллектив.

Поэтому в личной адаптационной программе менеджера можно выделить три составляющие.

Прежде всего информационную, включающую знакомство с основными организационными документами, регламентами, политикой компании, определяющей стратегию и тактику ее развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и угрозы и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.

Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, изучение их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при выполнении вашей управленческой деятельности. Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, его правила игры, чтобы стать членом команды. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему приходится искать грань – где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания ее собственников.

Наконец, третья составляющая – психологическая. Формирование авторитета на новом рабочем месте руководителю приходится начинать с нуля, причем эту сложнейшую задачу нельзя решить с помощью приказов, распоряжений. Ведь не секрет, что нового начальника нередко принимают не только настороженно, но и в штыки. Следует помнить, что новый руководитель – это объект пристального изучения и наблюдения со стороны как вышестоящего руководства и коллег, так и подчиненных и даже конкурентов. В первые дни работы легко допустить ошибку, на исправление которой придется потратить недели, а может быть, месяцы.

Вот несколько советов менеджеру в первые дни на новой работе:

• продвигайте себя: не стремитесь всем понравиться, всегда найдутся те, кто не согласен с решениями нового руководителя; не будьте слишком самоуверенны, не торопитесь критиковать старые правила, традиции, предшественника;

• ускоряйте процесс обучения (быстро знакомьтесь с организацией);

• согласовывайте свою стратегию с ситуацией;

• обеспечьте себе ранние победы – это укрепит вашу репутацию и придаст новый импульс;

• договаривайтесь с боссом о критериях успеха;

• достигайте согласованности;

• создайте команду;

• сохраняйте баланс: не перегружайтесь, не пытайтесь все решить сразу, сохраняйте деловой позитивный настрой на работу;

• помогайте каждому: коллегам, подчиненным и партнерам.

• учитесь анализировать ситуацию и разработайте план действий, который ускорит процесс вхождения в новую должность;

• больше слушайте, наблюдайте и меньше говорите; не давайте необдуманных обещаний;

• не обзаводитесь любимчиками, не спешите с поощрениями: будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными;

• не будьте слишком официальны (не играйте роль босса) или слишком фамильярны (не играйте в популизм, панибратство);

• не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать;

• не теряйте самообладания, сохраняйте спокойствие, терпение и самоконтроль.

Майкл Уоткинс в своей книге «Первые 90 дней» дает определение точки самоокупаемости нового руководителя: «Точка самоокупаемости – это момент, в который новый руководитель начинает приносить компании столько же пользы, сколько получает от нее».

В заключение четвертого урока остановимся еще на одной актуальной проблеме кадрового менеджмента в российских организациях. На сегодняшний день в России все больше работодателей в разных сферах деятельности стараются привлечь в свою компанию иностранных работников. Например, рынок труда Москвы, как самый емкий по количеству рабочих мест, постоянно нуждается в привлечении дополнительных трудовых ресурсов.

Среди основных причин привлечения трудящихсями-грантов на отечественные предприятия можно выделить следующие:

• нежелание российских работников трудиться по ряду профессий из-за низкого качества рабочих мест (низкий уровень оплаты труда, вредные и опасные условия труда, высокий риск профессиональных заболеваний, тяжелый физический и неквалифицированный труд). Как следствие это ведет к использованию иностранных граждан в качестве дешевой рабочей силы;

• отсутствие кадров необходимой квалификации в связи с потерей взаимосвязи между рынком труда и рынком образовательных услуг, недостаточной профессиональной ориентацией граждан, низкой профессиональной и территориальной мобильностью рабочей силы;

• открытие новых производств сопровождается привлечением иностранных специалистов с высшим образованием (технологов, инженеров-механиков, инженеров-электриков) во многом из-за отсутствия отечественных кадров на рынке труда;

• желание видеть в своей компании западных управленцев – экспатов с богатым опытом работы в рыночной экономике.