Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

• доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профессионального обучения на одного обученного;

• общая величина издержек (включая прямые и косвенные издержки) на профессиональное обучение;

• доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

• величина издержек на обучение одного работника организации;

• издержки на один час профессионального обучения.

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте, показывающие, насколько оно изменилось; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Таким образом, внутрифирменное, или корпоративное, обучение человеческих ресурсов рассматривается как непрерывный процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации.

2. Планирование карьеры сотрудников и управление ею

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие карьера имеет разное толкование: успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника; индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса. Виды управленческой карьеры различаются также по показателю «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления»:

• суперавантюрная карьера — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставник-лидер и др.);

• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе принцип личной преданности руководителю);

• традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх;

• прагматичная карьера: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

• кризисная карьера характерна для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

• преобразующую карьеру связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

В жизненном цикле планирования карьеры выделяют следующие этапы:

• «предварительный» (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

• «становление» (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;

• «продвижение» (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

• «сохранение» (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;

• «завершение» (60–65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.

Управление карьерой — процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и др.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация различается по направлению: вертикальная, горизонтальная, кольцевая (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренняя или внешняя (в филиал или на другие предприятия холдинга). Делегирование полномочий — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности сотрудником для приобретения им управленческих компетенций и высвобождения времени руководителя для решения важных стратегических задач.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Для усиления положительного эффекта можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (такой обмен может быть особенно эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых молодые специалисты могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимулированию интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков.

3. Формирование кадрового резерва

Создание кадрового резерва важно для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании, а также снизить риски компании при выбытии по разным причинам ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.