Василина Бабковская - Розничный персонал от А до Я

Наряду с удерживающими факторами существует ряд факторов, которые будут демотивировать сотрудника, к ним можно отнести:

– несправедливую (непрозрачную) систему оплаты труда (персонал рассуждает просто: зачем мне работать больше, если денег я получу столько же, сколько и в прошлом месяце?);

– плохой коллектив, нездоровую атмосферу в коллективе (согласитесь, мало приятного в том, чтобы минимум восемь часов в день, ежедневно, кроме выходных, проводить в кругу не приятных тебе людей);

– плохое руководство (один из самых действенных демотиваторов. В связи с этим вспоминается случай, когда в одном из магазинов сети, в которой я работала, начали увольняться продавцы, отработавшие больше двух лет. Выходное интервью ничего особенного не показало. Ребята говорили, что они устали от розницы, что им хочется расти и двигаться дальше. На первый взгляд, все позитивно. Кому же не хочется идти вперед? Однако спустя совсем немного времени, причина увольнения продавцов стала очевидной. Одна из покупательниц обратилась в головной офис компании с жалобами на директора данного магазина. В процессе разбирательства выяснилось, что клиентка несколько раз подряд стала невольной свидетельницей сцен, когда директриса магазина обкладывала матом продавцов в присутствии покупателей. Запуганные девчонки, даже увольняясь, боялись признаться в том, что на самом деле происходило в их магазине. Естественно, нам тут же пришлось расстаться с данным директором);

– невыполнение заявленного на входе (это касается как мотивационной составляющей, так и перспектив развития. Если сотрудник не получает того, что ему было обещано на входе, он увольняется);

– непонимание значимости собственной работы, собственных действий (сотрудник не понимает, чего от него хотят и зачем он должен делать «эту глупую» работу);

– отсутствие карьерного роста (к сожалению, на рынке до сих пор существуют компании, которые предпочитают на позиции линейных руководителей приглашать кандидатов с улицы, категорично отметая возможность продвижения собственных сотрудников);

– отсутствие стабильности (это, прежде всего, касается несвоевременности выплат);

– недостаточную загруженность сотрудников (это та самая ситуация, когда покупателей в магазине между «мало» и «очень мало», а продавцу, исходя из стандартов обслуживания, все равно нельзя даже присесть, и приходится ему горемычному с утра до вечера слоняться по торговому залу, в поисках пыли и некрасиво висящих ценников);

– присекание любой инициативы на корню и т. д.

Устранив, (ну, или хотя бы нивелировав) демотивирующие факторы, безусловно, можно добиться позитивных изменений, но это еще не все.

Работая долгое время в крупных сетевых компаниях, я пришла к следующим выводам: достойная оплата труда, вне всяких сомнений мотивирует торговый персонал работать лучше (особенно это касается той части розницы, где существуют личные продажи), но это не самое главное (посему материальную сторону пока опустим).

Проводимые мною опросы (интервью и письменные тесты), помогли мне лучше понять природу человеческих устремлений и желаний. Результаты получились весьма интересные.

Для сотрудников было крайне важно:

– Иметь возможность быть вовлеченным в процесс принятия решения, а также иметь возможность влиять на принятие решений. (В каждом из опросов, данный мотиватор набирал наибольшее значение. Львиная доля сотрудников отмечала, что они хотели бы принимать участие в решении ряда вопросов);

– Расширение должностных обязанностей. (Очень часто люди быстро «вырастают» из своих первоначальных обязанностей. Им становится тесно и скучно в узких рамках выполняемой ими работы. Расширение должностных обязанностей – это не просто механическое увеличение количества рабочих задач. Удовлетворенность работой вряд ли возрастет, если к функциям, не имеющим большого смысла (с точки зрения сотрудника, даже при условии увеличения оплаты труда), добавится еще парочка таких же ненужных и бесперспективных, с единственной целью – увеличить его загруженность. Важно, чтобы расширение должностных обязанностей происходило не «по горизонтали», а «по вертикали». Если данное условие исполняется, сотрудник получает сложные, требующие высокой квалификации задания. При этом работник получает большую свободу действий и полномочий для выполнения поставленных задач. Ответственность за конечный результат в этом случае также возрастает. Одним из критериев разнообразия работы может служить степень использования умений, навыков и талантов сотрудника при выполнении поставленных задач. Вторым важным фактором в данном направлении является ориентация на реализацию целого проекта (выполнение плана магазином), а не его частей (собственного плана). Не менее важными критериями выступили автономность и обратная связь. Автономность предусматривает самостоятельное планирование выполнения работы (это возможно лишь для тех сотрудников, которые являются уже опытными и сами могут расставлять приоритет в своей работе), составление расписания и принятие решений о том, как претворять план в жизнь. Люди, характеризующиеся высокой автономностью, осознают, что несут личную ответственность и за успехи, и за неудачи. Обратная связь, как возможность получения информации о том, насколько хорошо выполнена работа, тоже очень важна).

– Возможность пользоваться льготами. (В первую очередь, это оплата праздничных дней, отпусков, временной нетрудоспособности. Помимо этого в качестве особого поощрения сотрудники хотели бы видеть возможность работать по гибкому графику).

– Признательность. (Она может выражаться, например, в письменной форме, или в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании). Кроме этого, признательность можно выразить, поощряя профессиональный рост сотрудника).

Однажды, на одном из моих семинаров, я попросила участников (людей самых разнообразных профессий и специальностей (группа была открытая): от рабочих до сотрудников научных лабораторий) рассказать о самом ярком и позитивном эпизоде в их работе. Лица присутствующих тут же оживились, они начали активно высказываться, перебивая друг друга. После того как я попросила перечислить факторы, которые сделали описанные моменты столь запоминающимися, у всех присутствующих образовался некий список (он был на удивление похож).

Люди отметили следующее:

– у меня появилась возможность поработать над новым проектом (где были востребованы не только имеющиеся знания, но и появилась возможность приобретения новых знаний);