Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании

Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций как комплекс элементов успешной деятельности, включая следующие переменные:

• знания;

• навыки и умения;

• способности;

• здоровье;

• мотивы;

• культурно-нравственные характеристики личности.

Таким образом, модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке и продвижении. Совокупность ключевых компетенций включает:

• профессиональные компетенции , которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

• социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;

• личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).

Система развития компетенций в организации включает в себя три подсистемы:

1) моделирование (определение) компетенций;

2) оценка компетенций;

3) развитие компетенций.

В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

В процессе отбора выделяются два основных этапа: первичный и вторичный. Среди основных методов первичного (заочного) отбора используются:

• анализ резюме, рекомендаций;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры.

К методам вторичного (очного) отбора относятся такие, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств, мотиваций;

• собеседования;

• ассессмент-центр оценки;

• практические задания, кейсы, эссе.

В российских организациях наиболее распространенной технологией отбора считается собеседование, представляющее собой обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: поведенческое, биографическое, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое и др.

Например, поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.

Приведем примеры основных видов вопросов интервью.

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Какие ваши сильные профессиональные стороны?

• Какие ваши слабые стороны?

• Какие ваши интересы вне работы?

• Какая была самая серьезная критика в ваш адрес?

• Что в работе приносит вам удовлетворение?

• На какую заработную плату вы рассчитываете?

• Какие ваши крупные достижения?

• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?

• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?

В биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задаются по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций. В последнее время популярной формой интервью стала провокационная , или стрессовая , форма, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата. В основе таких бесед лежит сознательное провоцирование человека на необдуманные действия, при этом осуществляется наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, что требует от менеджеров по персоналу значительного опыта, такта и выдержки.

Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Вот примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог».

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете установить обратную связь с клиентом?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

Ассессмент-центр предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.

Важное место в системе управления человеческими ресурсами занимает адаптация новых работников в организации.

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте. В современном менеджменте выделяются различные виды адаптации (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Виды адаптации новых сотрудников

Цели адаптации

• Уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат.

• Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников.

• Сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

• Экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

• Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Как показали исследования, 52 % работников считают, что наиболее сложный период в процессе адаптации – это первая неделя; 43 % – первый месяц работы и лишь 5 % – первые три месяца работы в компании.

На эффективность трудовой адаптации оказывают воздействие многообразные факторы (рис. 3.6), но среди основных проблем в первые месяцы работы сотрудники выделили:

• вхождение в коллектив – 40 %;

• освоение новых должностных обязанностей – 34 %;

• привыкание к корпоративной культуре – 13 %;

• привыкание к новым условиям труда – 13 %.

Рис. 3.6. Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников