Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Часто нам хочется, чтобы нас понимали если и не с полуслова, то хотя бы с первого раза. Однако придется вас разочаровать. Далеко не все способны это делать. Каждый человек воспринимает информацию по-своему. Кто-то способен сразу осознать услышанное, сделать собственные выводы и построить план действий. Кто-то испытывает потребность в том, чтобы информация была повторена несколько раз. Кто-то – в том, чтобы информация легла на нужную эмоцию.

Объясняется это тем, что любая поступающая информация проходит через несколько фильтров. Когда звучит какая-либо фраза или возникает образ, то для начала мозг определяет, произошло ли это в реальности или явилось плодом воображения. Иногда этот механизм нарушается, и тогда мы «ослышиваемся» или «обознаемся». Если же этот механизм нарушен серьезно, то это уже психическое заболевание, при котором человек слышит воображаемые голоса и видит воображаемых персонажей. Так что тому, что нас иногда переспрашивают, нужно радоваться: наши сотрудники находятся в пределах психической нормы.

Один из наиболее распространенных механизмов признания информации реальной (не правдивой, а именно реальной) – это ее повторение. Мозг делает вывод, что раз информация повторилась, значит, она действительно существует.

Однажды я проходил обучение вместе с одним руководителем, который повторял любую свою фразу по два раза. Честно скажу, что первое время мы над ним потешались. А потом он нам объяснил, что эту привычку он приобрел в семье. Его жена воспринимает сказанное только после повторения. Он приспособился к этой ее особенности, но привык настолько, что вне семьи все равно повторял все сказанное. Нужно заметить, что как руководитель он делал весьма серьезные успехи. А поговорив с его сотрудниками, я выяснил, что, несмотря на то что некоторые его считают занудой, большинство работников отдают должное тому, как он ставит задачи. Так что не стесняйтесь повторить задание пару раз тем, кому это требуется. У вас это займет совсем немного времени, а сотрудникам вы серьезно облегчите жизнь.

Второй этап восприятия информации – это наложение ее на существующие стереотипы. При этом все, что было недослышано и недопонято, дорисовывается до полной картины исходя из психологического типа и имеющихся у человека опыта, образования и личных ценностей. Зачастую на этом этапе информация искажается. Иногда до неузнаваемости. В этом случае индикатором будет то, что «по запросу сотрудник не может полностью рассказать полученное задание и план его выполнения».

Кстати, некоторых руководителей раздражает, когда сотрудники обращаются за уточнениями. Начальники считают, что один раз сказать – вполне достаточно. И устраивают выговоры подчиненным за попытку уточнить недопонятую часть задания. Люди к этому приспосабливаются и учатся ловить слова руководителя на лету. Удается это далеко не всем. Те же, у кого не получается идеально понимать руководителя, стараются максимально отсрочить момент получения эмоционального выговора. И предпочитают выполнить задание, додумав детали самостоятельно. В результате страдает производственный процесс, а руководитель разводит руками и печалится о недостатке ума и ответственности у подчиненных.

Чтобы избежать негативных эффектов, руководителю нужно понять, что бороться с некоторыми особенностями людей бесполезно, так как они продиктованы психофизиологическими процессами, а не личными качествами. К ним можно только приспособиться. Например, если у вашего подчиненного проявляется индикатор «после однократной постановки задачи по запросу может полностью рассказать суть задачи и план ее выполнения», то вам повезло и вы можете смело работать с этим сотрудником в режиме «короткого целеполагания». Если же для того, чтобы человек смог рассказать вам план выполнения задачи, требуется повторить ее два раза или более, то вы можете со своим сотрудником согласовать такую форму постановки задачи, которая будет учитывать эту особенность. Например, задача может ставиться в форме вопросов. Об этом инструменте мы поговорим в главе о целеполагании.

Еще одно важное свойство человека, недопонимание которого приводит к рассогласованности работы руководителя и его сотрудников, – это способность планировать в различных горизонтах.

Это свойство похоже на нашу способность фокусировать взгляд на какой-либо точке пространства. Если мы всматриваемся в дальний объект, то не можем разглядеть того, что происходит прямо у нас перед носом. Если переносим взгляд на ближние объекты, то все, что находится далеко, скрывается в тумане.

Способность к планированию устроена примерно так же, как и зрение. Некоторые люди способны фокусироваться и на дальней перспективе, и на сегодняшнем дне. Но их немного. Большинство из нас устроены так, что один способен строить планы и предусматривать последствия на год вперед, а другой ограничивает свое личное планирование неделей.

Руководители часто не учитывают этого свойства людей и не понимают, как их сотрудники могли не увидеть вещей, столь очевидных для них самих. Например, когда в конце квартала начинается «слив» неосвоенных бюджетов, некоторые люди недоумевают, почему нельзя было сразу запланировать расходы правильно. Они не учитывают, что планировали бюджет руководители с достаточно длительным горизонтом планирования, а освоением занимаются те, у кого он значительно короче.

Вообще, насколько я заметил, чем выше должность руководителя и чем масштабнее решаемые задачи, тем более длительным горизонтом планирования он обладает. И это порождает для него большое количество проблем в общении с подчиненными. Иногда это даже приводит к тому, что руководитель считает себя единственным умным человеком в коллективе.

Бывают и другие случаи. Когда у сотрудника горизонт планирования более длительный, чем у руководителя. Однажды я повстречал человека с потрясающей способностью продумывать детальные и логичные планы на год. Его руководитель не мог принять этой логики и устраивал сотруднику многочисленные допросы на тему, почему план построен именно так. В результате подчиненный ушел из крупной и престижной компании и открыл свое небольшое дело, объяснив этот шаг тем, что он устал доказывать очевидные вещи своему начальнику. И его вполне можно понять.

Горизонт планирования относится к развиваемым компетенциям. Однако эта способность требует длительной и упорной тренировки, на которую способны немногие. Поэтому лучше просто учитывать эту особенность и делать больший упор на объяснение сотрудникам причин и следствий сегодняшних решений. Особенно важно это при организации взаимодействия коммерческих и производственных подразделений, так как мотивация коммерсантов чаще всего завязана на квартальный бонус. Соответственно они оперируют максимальным горизонтом 3 месяца. Производственники же оперируют более долгосрочными планами.