Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

При определении горизонта планирования ваших сотрудников обращайте внимание на то, какими понятиями они оперируют при представлении планов. Важными индикаторами тут могут быть такие фразы: «Это будет через полгода, зато сейчас мы получим выгоду» или «Конец квартала на носу, сейчас не до того», – они скажут вам о том, что сотрудник ориентирован на короткий горизонт планирования. И не путайте детальное видение картины будущего с негативными или позитивными предположениями, о которых мы поговорим дальше. Если же у вас есть сотрудник, который соответствует индикатору «анализирует последствия принимаемых решений в горизонте шести месяцев и больше», берегите его. Это ценный человек.

Способность предусматривать риски и видеть возможности также отличается у каждого человека. Некоторые люди сосредоточены только на том, как не допустить чего-то плохого. При рассмотрении любого плана или предложения сразу акцентируют внимание на рисках. Возможностей и прибылей они не замечают в силу того, что их внутреннее стремление – «как бы не было хуже». Или, говоря формальным языком, сохранение стабильности.

Такое отношение к будущему может быть вызвано самыми разными факторами. Например, у инженеров по технике безопасности или сотрудников соответствующих служб оно является результатом профессиональной деформации. Так же, как и у многих промышленных руководителей, начинавших свой путь с низовых должностей на опасных производствах. Может такая ориентация быть вызвана и психологическими травмами.

Это качество сильно раздражает некоторых прогрессивных руководителей, которые ориентируются на возможности и готовы идти на риск. Они считают таких сотрудников «перестраховщиками», «консерваторами» и так далее. Однако если вместо наклеивания ярлыков руководитель заметит индикатор «обращает внимание на потенциальные риски», то может обернуть его себе на пользу, поручив такому сотруднику подготовку предложений по снижению рисков.

Так, например, случилось, когда один руководитель обратился ко мне с вопросом, что ему делать с новым заместителем.

Бывший инженер по технике безопасности на всех совещаниях критиковал любые планы развития, чем серьезно охлаждал пыл других руководителей к реализации проектов. Причем, как вы можете догадаться, изначально описание человека было следующим: «Все время перестраховывается, не дает никому развернуться, давит все начинания». По моему совету руководитель провел со своим замом беседу, используя инструмент «обратная связь», о котором мы поговорим позднее. Они договорились о том, что каждый раз, когда зам высказывает критическое замечание, он должен предложить шаги для преодоления этого риска. В результате количество замечаний снизилось. Стал проявляться индикатор «конструктивно критикует предложения, предлагает пути минимизации рисков». После этого и другие руководители изменили свое отношение к заместителю директора и даже стали обращаться к нему с просьбами проанализировать их локальные проекты на предмет слабых мест.

Также стоит сказать и о том, что иногда легко можно перепутать склонность к анализу рисков с обычным человеческим занудством и желанием снизить объем работы. Но, применив индикаторный подход, вы сможете отличить одно от другого. Индикатор «неконструктивно критикует любое предложение, предлагает отказаться от выполнения планов» прямо вам об этом скажет.

Существует и другая крайность – ориентация только на возможности. Определить ее можно по индикаторам «избегает обсуждения рисков», «свои предложения строит, исходя из наиболее оптимистичного сценария», «отрицает наличие рисков». Такие люди, как правило, неисправимые оптимисты. Когда им говоришь о возможных неприятностях, они произносят: «Ну разве же это риск?». Часто они бросаются в рискованные авантюры не потому, что считают, что оно того стоит, а потому, что просто не чувствуют опасности. Часто таких людей называют мечтателями, легкомысленными, сорвиголовами, безрассудными, прожектерами и так далее. И они, так же как и «консерваторы», могут вызвать серьезное недовольство у руководителя. Однако и их можно очень хорошо использовать, если понимать эту особенность мышления. Например, они прекрасно ищут возможности там, где другие их просто не видят. Они успокаивают коллектив, когда все идет не так. Ну а если вы сумеете создать команду из «консерватора» и «мечтателя», то получите трезвые и сбалансированные предложения.

Вопросы для самопроверки

1. Почему не все воспринимают информацию с первого раза?

2. Как личный горизонт планирования сказывается на действиях сотрудников?

3. К какой работе склонны люди, ориентирующиеся на риски?

4. Как компенсировать деятельность людей, ориентированных на риски?

В этой главе мы продолжим разговор о различиях. Поговорим о психологических типах и о том, как более эффективно использовать способности подчиненных.

Однажды, ожидая стыковочного рейса в аэропорту, я разговорился с предпринимателем, который описал мне двух своих подчиненных, которых очень ценил. Но которые при этом регулярно конфликтовали друг с другом. Про одного он говорил так: «Пунктуальный, дотошный, скучный. Все планирует. Следит за тем, чтобы сотрудники все выполняли в срок. Отчитывается четко и по делу». Про другого – так: «Очень общительный. Живой. Легко договаривается с клиентами. При этом отчетность ненавидит и старается скинуть на кого-нибудь другого».

Стало понятно, что причина конфликтов заключается в том, что его сотрудники обладают различными психологическими типами. И не умеют использовать эти различия правильно.

Для того чтобы не оказаться в таком же положении, как этот предприниматель, мы изучим методику, которая позволит ответить на вопросы: «Почему так трудно договориться о, казалось бы, очевидных вещах?», «Почему одну работу человек выполняет с блеском, а другая дается ему с огромным трудом?», «Почему один сотрудник выполняет задание сразу, а другой откладывает до последнего момента?».

Теория, на которую мы будем опираться, была разработана Изабеллой Майерс-Бриггс на основе исследований Карла Гюстава Юнга и получила название MBTI (Myers-Briggs Type Indicators).

Сразу замечу, что для практической работы не нужно углубляться в полную методику Майерс-Бриггс. Для того чтобы понимать основы, достаточно кратко ознакомиться с основными тезисами, а в практике использовать упрощенную модель.

В модели Майерс-Бриггс человек описан с помощью четырех пар параметров мышления, определяющих то, как он получает энергию для жизни и мышления, каким способом обрабатывает информацию, как принимает решения и как начинает действовать.